« La stabilité est une illusion dans un monde mouvant. Chercher à figer une organisation, c’est souvent figer sa capacité d’adaptation. »

Une quête presque universelle… mais contre-productive ?

Dans toutes les organisations que j’ai accompagnées, il y a une constante : la quête de la bonne structure. Celle qui “fonctionnera enfin”, qui apportera performance, sérénité, alignement, autonomie… et surtout, qui pourra durer.

Mais plus l’organisation grandit, plus cette recherche devient anxiogène. D’un côté, l’humain a besoin de repères ; de l’autre, l’organisation espère une efficacité maximale dans un cadre stable. Et pour ne rien arranger, la loi de Conway veille en silence : la structure de nos équipes finit toujours par contraindre la forme de nos produits.

Chercher la stabilité organisationnelle devient alors un frein. Un frein à l’innovation, à l’optimisation technique, voire à l’intelligence collective.

Et si on adoptait un autre regard ?

Plutôt que de vouloir figer un design organisationnel, pourquoi ne pas accepter qu’il soit temporaire, contextuel, évolutif ?

Un bon design est celui qui permet, à l’instant T :

• d’apporter de la valeur aux utilisateurs,
• de mobiliser les bonnes compétences au bon endroit,
• de maintenir un fonctionnement soutenable pour les équipes.
  

Dès lors que les frictions deviennent trop fortes, que la satisfaction baisse, que le système ralentit, alors il est temps d’évoluer. Pas de tout “transformer”, mais d’ajuster, expérimenter, apprendre. Le vocabulaire même importe : je parle volontiers d’évolution organisationnelle plutôt que de transformation. L’évolution accepte la transition, le pas à pas, l’incertitude.

Des modèles inspirants qui assument l’instabilité

Certaines approches embrassent pleinement cette instabilité comme une qualité du système.

Shape Up

La méthode proposée par Basecamp m’a interpellé dès sa sortie. Ce qui m’a d’abord plu : la notion d’appétit, qui inverse la logique classique du backlog sans fin. Mais aussi la structure cyclique du travail : Shape – Build – Cool Down, et la fluidité des équipes.

Chaque cycle voit apparaître des équipes différentes selon les besoins du moment. Cela permet de tirer le meilleur de chacun et d’éviter la sclérose. Le produit, plutôt que la structure, devient moteur de la composition d’équipe.

Mais cette approche pose aussi des questions : comment faire monter les juniors en compétence dans ce modèle ? Peuvent-ils évoluer en interne s’ils ne sont pas encore suffisamment “utiles” à une squad Build ? Ces zones grises méritent d’être explorées.

FAST Agile & Open Space Technology

D’autres modèles comme FAST Agile ou l’Open Space Technology vont encore plus loin dans l’auto-organisation. Ils créent les conditions d’un alignement minimal pour permettre une émergence continue de l’organisation.

Ces approches sont encore peu répandues à grande échelle, mais elles nous obligent à penser autrement. Elles montrent qu’on peut dissocier structure formelle et structure opérationnelle, et que des formes de réorganisation continue sont possibles — à condition d’y mettre de la clarté, du sens, de la sécurité.

Une organisation stable, c’est quoi au juste ?

Peut-être qu’une organisation réellement stable n’est pas celle dont la structure ne bouge pas. Mais celle qui est capable de s’adapter continuellement, tout en préservant :

• son identité,
• la santé de ses équipes,
• sa capacité à livrer.
  

La stabilité se loge alors ailleurs que dans les organigrammes : elle réside dans le sens partagé, dans l’alignement de la mission, dans la capacité des individus à comprendre l’intention et à s’organiser pour y répondre.

Je parle parfois de plasticité organisationnelle : cette capacité à se transformer au fil du temps, parce que les membres de l’organisation comprennent les enjeux, sont responsabilisés, et ont le pouvoir d’agir. Une organisation vivante, apprenante, en mouvement.

Quels repères pour piloter cette instabilité ?

Plutôt que de chercher une durée de vie “idéale” pour une organisation, observons ses signaux faibles :

• La satisfaction des collaborateurs diminue ?
• Les utilisateurs ne voient plus de valeur ?
• Le système ralentit ? Se fragmente ?
  

Alors, c’est peut-être le moment d’évoluer. Mais sans dogmatisme.

Parfois, il faut laisser le système respirer. D’autres fois, oser l’échec. Trouver les bons indicateurs, poser les bonnes questions — comme le proposent les cycles OKR évoqués par Laurent Morisseau — peut être un levier de réinvention plus sain que les plans à 3 ans.

Il est également essentiel de s’appuyer sur des comités d’amélioration continue, des groupes d’écoute organisationnels, voire des rétro du système lui-même. Inviter le changement par petits pas, ouvrir des espaces d’expression, injecter des regards extérieurs : autant de moyens de maintenir une dynamique sans brutalité.

Et si l’agilité structurelle était une pratique continue ?

Plutôt que de chercher un état stable, acceptons le mouvement comme norme. Une entreprise agile ne se définit pas uniquement par ses rituels ou ses outils, mais par sa capacité à se réorganiser en réponse à son environnement.

C’est le sens que je veux donner à ce dernier article : un pas de côté, une prise de recul sur toutes les formes d’agilité organisationnelle évoquées jusqu’ici.

Loin des modèles figés ou des promesses miracles, cette série a voulu montrer que :

• chaque structure a ses apports et ses limites ;
• il existe des alternatives inspirantes ;
• et que l’expérimentation reste la meilleure boussole.
  

Conclusion

Toutes les organisations, à un moment ou un autre, cherchent la bonne structure. Celle qui apportera enfin la fluidité, la sérénité, la performance, la collaboration durable. Pourtant, l’expérience nous montre que cette quête est sans fin. Car toute organisation, dès qu’elle est vivante, est vouée à évoluer.

La stabilité rassure, oui. Elle donne l’illusion d’une maîtrise du système. Elle semble promettre un niveau d’efficacité maximal. Mais cette efficacité, si elle fige, devient contre-productive. La loi de Conway nous le rappelle sans cesse : ce que nous figeons dans notre structure, nous le figeons aussi dans notre produit. Et avec cette rigidité, c’est la capacité d’innovation qui s’étiole.

Il n’est pas question ici de célébrer le chaos ou de rejeter toute structuration. Mais bien d’accepter que la stabilité structurelle ne doit pas être un objectif en soi. Elle peut être temporairement utile. Nécessaire même, dans certains contextes. Mais si elle devient une fin, elle bride la capacité à répondre au changement, à anticiper, à apprendre.

Une organisation stable est-elle possible… ou même souhaitable ?

Peut-être qu’une organisation stable, au sens de « toujours identique », n’a tout simplement pas sa place dans un monde complexe. Une organisation stable, aujourd’hui, pourrait être celle qui :

• survit dans l’instabilité,
• apprend en continu,
• se transforme à mesure que son environnement bouge,
• et accompagne ses membres dans ces transformations, sans les broyer.

C’est ici qu’émerge la notion de plasticité organisationnelle. Une capacité à évoluer sans tout casser. À structurer sans figer. À s’accorder du temps sans renoncer à la performance.

Quand changer ? Comment savoir ?

Pas de recettes miracles. Juste quelques signaux faibles à écouter :

• une satisfaction en berne,
• des tensions croissantes entre intentions et actions,
• des zones aveugles dans la coordination,
• ou simplement une intuition partagée qu’« on pourrait faire mieux ».

Les cycles de type OKR, les feedbacks terrain, les comités d’amélioration continue, les apports d’un regard externe ou d’un sang neuf, peuvent être autant de déclencheurs ou de révélateurs. Mais le plus important reste cette posture collective : accepter de remettre en question ce qui fonctionnait jusqu’ici.

Et si on explorait d’autres modèles ?

Dans ce chemin vers une agilité structurelle, certains modèles peuvent nous inspirer :

• Shape Up, avec sa logique d’appétit, ses cycles Build / Cooldown, et sa responsabilisation des équipes dans la construction de leur propre structuration,
• FAST Agile, qui pousse la logique encore plus loin, en invitant les individus à se constituer eux-mêmes en équipes à partir des besoins exprimés,
• Open Space Technology, qui propose une organisation radicalement émergente autour d’un sujet commun,
• Team Topologies, qui met en lumière les interactions entre équipes comme des objets de design à part entière,
• ou encore des réflexions plus systémiques sur les entreprises perma, libérées ou agiles au niveau de l’Être, pour reprendre les termes de Laurent Morisseau.

Ouverture

Dans cet article j’ai essayé de changer de regard : cessons de chercher la stabilité comme but, et commençons à cultiver la capacité à évoluer consciemment.

Si la stabilité devait être recherchée quelque part, ce serait peut-être dans :

• la clarté de la mission,
• la confiance entre les membres,
• et la capacité collective à affronter ensemble l’inconfort de l’instabilité.

Car l’enjeu n’est pas de transformer l’organisation une bonne fois pour toutes, mais bien d’entrer dans une posture d’évolution continue, incarnée, lucide et co-construite.

Plutôt que de chercher la bonne structure, apprenons à faire évoluer la nôtre.

Merci de m’avoir accompagné dans cette exploration.

La suite ? Elle s’écrira avec vous, dans vos organisations, vos expériences, vos tâtonnements.

Cet article a été rédigé en utilisant ChatGPT comme sparring partner.