La keynote dont vous êtes le héro MVP

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/> Bienvenue dans cette histoire agile dont vous êtes le héros. Je vous propose d'influencer les aventures professionnelles d'un Scrum Master. L'histoire que vous allez me raconter aujourd'hui, vous pourrez l'explorer en ligne. En aucun cas, les quelques instants de vie que nous allons explorer ne représentent une réalité unique pour nos personnages fictifs ou pour des personnes existantes (ou ayant existé). Pour la lisibilité de la keynote, vos choix seront définitif et unitaires, dans une vraie carrière nous avons beaucoup plus souvent la possibilité de poursuivre plusieurs voies en même temps... Avant de nous lancer, décidons de notre héros pour les 40 minutes à venir : Voulez que notre héros soit: 0. Eva Yarivai, qui est Scrum Master dans une petite start up, [[2 - Introduction de Eva]] 0. James Huyvre, qui lui est Scrum Master dans une grande structure (client final) [[2 - Introduction de James]].

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>Eva travaille chez LudiGames, une société éditrice de Serious Games en ligne. Eva a débuté chez LudiGames entant que développeur fullstack, et adore explorer les innovations des différents languages utilisés dans la création de leur portail de serious games en ligne. Depuis quelques temps, l'équipe a décidé qu'il lui fallait un Scrum Master. Les raisons sont multiples et comptent parmi: * L'augmentation de la taille de l'équipe de développement de 3 à 8 développeurs * Les demandes de plus en plus urgentes de la part des responsables de l'entreprise * L'aspect chaotique de la priorisation des demandes * La taille des releases qui commence à augmenter. Eva accepte donc ce nouveau challenge et décide : 0. De demander une [[3 - Formation de Scrum Master]] afin de mieux comprendre ce qui est attendu d'elle sur ce rôle 0. De se lancer toute seule en lisant le [[3 - Guide Scrum et les ressources en ligne]] disponibles 0. D'explorer son intuition qui lui indique que LudiGames souffre du [[3 - Syndrôme de la grosse release]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>James intègre la DSI des Rois du ballon, plus gros fabriquant de verres à pieds de France entant que Scrum Master. Il débute dans la structure et n'a pas beaucoup d'expérience entant que Scrum Master. Il a suivi une formation et vient d'obtenir sa certification PSM1. Il a rendez-vous avec son nouveau manager et ils discutent du positionnement du Scrum Master au sein de l'équipe que James va intégrer. Comment se passe la discussion? 0. James, fort de ses convictions, annonce à son manager que pour lui, le rôle de Scrum Master est un rôle à temps plein. [[3 - Un Scrum Master à temps plein]] 0. James, fort de ses convictions, annonce à son manager que pour lui, le rôle de Scrum Master n'est qu'un rôle assigné à un membre de l'équipe et qu'il souhaite pouvoir continuer à produire pour l'équipe. [[3 - Un Scrum Dev]] 0. Le manager de James ne lui laisse pas le temps de s'exprimer sur ses convictions et lui annonce la vision de l'entreprise vis à vis des Scrum Masters. [[3 - Le Scrum vu par les Rois du ballon]].

La vision de James n'est pas tout à fait en accord avec celle des Rois du ballon qui préfèrent avoir des personnes polyvalentes et donc des Scrum Devs, cependant son manager est ouvert à l'avis de James et lui propose de tester cette vision dans l'entreprise. Que se passe-t-il ensuite? 0. Au bout de quelques temps, son manager l'aborde : Une équipe a perdue son Scrum Master et il propose à James de le remplacer, endossant alors le rôle de Scrum Master sur 2 équipes. [[4 - Un Scrum Master multi équipe pour les Rois du Ballon]]. 0. Au bout de quelques temps, son manager l'aborde : il a l'impression que James n'est pas à 100% d'occupation et il lui demande de repasser en mode Scrum Master comme vu par les Rois du ballon [[4 - Le Scrum vu par les Rois du ballon]]. 0. James se rend compte que son équipe semble maintenant suffisemment auto-organisée pour ne plus avoir besoin d'un Scrum Master à temps plein. cependant, la qualité du produit délivré semble poser quelques soucis depuis plusieurs itérations. James décide donc d'aider son équipe en faisant des tests lorsque nécessaire. [[4 - James passe Scrum QA]]

La vision de James est simple: le boulot de Scrum Master n'est pas un boulot à temps plein sur le long terme avec une seule équipe. De ce qu'il a appris en formation, un Scrum Master va passer du mode "Srum Mom" au début de la vie d'une équipe au mode "dispensable" lorsque l'équipe a pris en compétence et auto-organisation. C'est ca le rôle du servant leader, il en est sur! Quelle étape allons nous explorer ensuite? 0. L'aventure de James entant que Scrum Dev chez les Rois du Ballon. [[4 - James fait un bout de chemin chez RDB]]. 0. Au bout de quelques temps, James se rend compte qu'il est moins efficace au niveau développement à force de passer d'un sujet à l'autre trop souvent. Il discute avec son manager et ils décident qu'il est temps qu'il devienne [[4 - Un Scrum Master multi équipe pour les Rois du Ballon]]. 0. L'aventure Scrum Master de James se déroule comme toutes les histoires agiles que nous connaissons bien, voyons ce qu'il se passe aprés. [[4 - Fast Track Scrum Master James]]

La vision des Rois du ballon est la suivante: Scrum est un framework qui permet aux équipes d'être efficaces. Cependant, lors de la présentation du framework par un formateur bien attentionné, ils ont entendu et retenu, les choses suivantes: * Les rôles de Scrum Master et de PO ne sont pas des nouveaux métiers. * Etre Scrum Master ca prend pas plus de 30% du temps d'un individu en moyenne sur la durée de vie d'une équipe. * Un PO venant du métier est plus efficace. La situation est donc la suivante: * Les Scrum Masters font du dev à hauteur de 70%. * Les PO sont des personnes ayant un métier dans la fabrication des verres à pied en plus d'avoir la responsabilité du backlog d'un produit informatique. * L'efficacité du système doit pouvoir être suivi et le point d'effort a été choisi comme unité. James doit décider de ce qu'il fait devant cette situation: 0. Il décide que la vision est trop éloignée de la sienne et met fin à sa période d'essai [[4 - James micro-entrepreneur]] 0. Il décide de voir se qui va se passer et pense pouvoir changer les mentalités en interne. [[4 - James fait un bout de chemin chez RDB]] 0. James n'est pas si à l'aise que ca en développement et décide cependant de tenter d'aider l'équipe du mieux de ses capacités, notamment dans le test. [[4 - James passe Scrum QA]] 0. Aprés d'âpres négociations, il réussi à atteindre un compromis avec son manager et devient donc [[4 - Un Scrum Master multi équipe pour les Rois du Ballon - 2]] .

Le manager de James propose à ce dernier un entretien d'évolution. James y arrive confiant : il a eu du mal au début mais son équipe est maintenant efficace. Ils ont déployé Scrum "By the book" et le PO semble satisfait de ce qui est produit. Les utilisateurs sont au rendez-vous également et l'équipe a un turn over limité. Alors oui, il a rencontré quelques challenges... Notamment liés au fait que dans l'industrie tout bouge à son propre rythme. Mais maintenant James se sent à l'aise dans son rôle... L'entretien se déroule plutôt bien, le manager de James lui propose d'utiliser son budget de formation car James ne l'a pas encore entamé. James dit qu'il va y réfléchir. Puis le manager de James lui propose plusieurs possibilités : 0. James pourrait prendre en charge une équipe qui a besoin d'un scrum master. James décide de se lancer dans une phase d'observation. [[5 - Observation et nouvelle équipe - RDB]] 0. Le manager de James lui propose de prendre en charge une équipe de plus en lui assurant qu'elle est complètement autonome. [[5 - Une équipe autonome chez les Rois du Ballon]] 0. James et son manager tombent d'accord sur le fait que la qualité de la production pourrait être améliorée. Du fait, James propose de prendre en charge une partie de l'assurance qualité. [[5 - James passe Scrum QA]]

James a testé Scrum comme le guide le lui a appris et cela semble avoir bien fonctionné avec sa première équipe. En effet, celle-ci débutait sur un nouveau produit et le métier étant ultra impliqué, il n'a eu aucun mal à s'entendre avec le PO. Que va faire James avec sa seconde équipe? 0. Il va tenter d'appliquer les mêmes pratiques et méthodes avec la seconde équipe: si ca a marché pour la première, y'a pas de raison que ca foire pour la seconde quoi que... [[5 - Le Cargo Cult ca pique - RDB]] 0. Il se pose quelques jours/semaines pour voir comment l'équipe fonctionne et adapte son accompagnement à cette dernière [[5 - Observation et nouvelle équipe - RDB]] 0. L'équipe ne lui laisse pas le choix: ils sont autonomes et n'ont que peu besoin de lui [[5 - Une équipe autonome chez les Rois du Ballon]]

James rejoint donc Vertes Prairies, un voyagiste spécialisé dans les excursions bas carbonne (proche de chez vous). L'équipe informatique n'est pas trés grande mais ils ont tout de même 2 grosses applications: une pour les clients et une pour les vendeurs en agence ou au téléphone. Ces deux applications sont maison et donc maintenues en interne. James prend en main une 20aine de personnes entant que Scrum Master. "Ca va être simple", lui annonce le DSI. En effet, il se targue que les équipes sont déjà agiles mais sans cadre... James se rend compte que le terme agile n'est pas bien employé, il voit même des affiches "Passez votre entreprise en mode agile" qui trainent dans les bureaux. Où allons nous à partir de là? 0. James va mettre en place exactement ce qu'il a appris chez les Rois du Ballon. Il réplique à la fois les pratiques agiles mais réussi à convaincre le DSI de changer l'organisation afin de se rapprocher de celle qu'il a connu avant. [[6 - Le Cargo Cult ca pique - Vertes Prairies]] 0. James analyse la situation. Certes la taille de la DSI pourrait lui permettre de lancer une initiative Scrum sur 2 à 3 équipes mais il a le sentiment qu'il y a plus à aller chercher. Il accompagne donc son entreprise vers la mise en place d'une méthode maison. [[6 - Une méthode maison pour les vertes prairies]] 0. On a pas envie de voir comment James s'en sort entant que Scrum Master, ce qu'on veut voir c'est le résultat et ce qu'il fait après!! [[6 - Fast Track Scrum Master - Vertes Prairies]]

James s'interroge, que veut dire l'équipe quand elle se sent autonome? De son expérience de Scrum Master, une équipe est autonome lorsqu'elle s'auto-organise. Elle n'a pas besoin d'un Scrum Master qui soit tout le temps présent mais de temps à autre, quand l'équipe rencontre des freins importants, elle est contente d'avoir un rôle dédié à ce genre de situation. De plus, James sait ce que veut dire auto-organisé, il sait aussi qu'il arrive à certaines équipes de dériver d'une vraie démarche d'amélioration continue s'ils ne font que de l'entre soi... Ils finissent pas ne plus se remettre en question ou leur manière de travailler... Que va-t-il se passer ensuite? 0. James passe pas mal de temps avec les membres de l'équipe pour comprendre ce qui les fait se sentir autonome et sans besoin de Scrum Master. Et en effet, l'équipe est trés trés agile et autonome. Les seuls freins qu'ils rencontrent sont généralement liés aux besoins présentés en début de sprint. Il décide donc d'[[6 - Accompagner le PO]] 0. Malheureusement, l'équipe n'est pas si agile que celà. Certes, elle est autonome mais principalement parcequ'elle ne demande rien à personne et se débrouille toute seule. Ca ne veut pas forcément dire qu'elle est efficace, et James le sait bien. Comment faire comprendre à son équipe qu'elle est sans doute dans un piège de rigidité? James décide de voir ce que les autres agilistes lillois peuvent lui proposer [[6 - James participe à son premier Agi'Lille - RDB]] 0. L'équipe se dit autonome, mais ne l'est pas réellement. James, au départ, pensait pouvoir passer en mode ScrumDev, mais il est vite confronté à la notion de [[6 - Production VS Servant Leadership - RDB]]

L'observation se passe bien. James se rend compte que son accompagnement pour la nouvelle équipe ne peut pas être le même que pour la plus ancienne. Cette dernière est beaucoup plus autonome et ne lui demande que peu de choses. Entre animation de rétro et gestion des freins, James a plus de temps pour lui. Que se passe-t-il ensuite? 0. James se rend compte d'un manque côté Product Owner sur la nouvelle équipe. Il se rapproche du métier et décide d'[[6 - Accompagner le PO]]. 0. James s'en sort pas mal avec ses deux équipes, mais il ressent le besoin de se renouveler. Il décide de participer à des conférences pour creuser un peu plus la démarche agile et les méthodes associées. Il se rend à l'[[6 - James participe à son premier Agi'Lille]]. 0. James commence à envisager son futur. Il cherche une formation qui pourrait l'emmener plus loin dans son développement agile. [[6 - Une formation agile pour James- RDB]]

James se met en disponibilité. Son réseau agile est réduit mais son expérience est bien débutée, il est donc contacté par plusieurs entreprises... toutes autres considérations mises à part, il doit faire un choix entre : 0. Une petite société dynamique qui rêve de lancer un nouveau produit le plus efficacement possible. [[6 - James rejoint une startup]] 0. Un client final qui se lance dans la démarche agile et qui souhaite, au travers de James dans un rôle de Scrum Master, être dans l'air du temps. [[6 - James développe la démarche agile chez un client final]] 0. James[[6 - James micro-entrepreneur]]

James rejoint DoctoChat, une société qui travaille à une application pour faciliter le travail des médecins dans leurs cabinet en proposant des questionnaires à compléter par les patients lorsqu'ils sont en salle d'attente. Depuis quelques temps, l'équipe a décidé qu'il lui fallait un Scrum Master. Les raisons sont multiples et comptent parmi elles: * L'augmentation de la taille de l'équipe de développement de 3 à 8 développeurs * Les demandes de plus en plus urgentes de la part des responsables de l'entreprise * L'aspect chaotique de la priorisation des demandes * La taille des releases qui commence à augmenter. James se lance donc à corps perdu dans ce nouveau challenge et décide : 0. D'explorer son intuition qui lui indique que DoctoChat souffre du [[7 - Syndrôme de la grosse release - DoctoChat]] 0. De mettre en place ce qu'il a appris chez son précédent employeur et d'appliquer exactement la même méthode. [[7 - Le Cargo Cult ca pique - DoctoChat]] 0. James décide de prendre son temps et se lance dans une phase d'[[7 - Observation de l'équipe DoctoChat]]

James met du temps à comprendre ce qui arrive à sa nouvelle équipe. Il tente d'appliquer les mêmes principes que ceux proposés à la première: * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Cependant, en fin de chaque sprint c'est toujours la même histoire l'équipe ne termine pas son sprint, le PO n'est jamais satisfait et l'application n'a pas été mise à jour depuis plusieurs mois. James essaye de déterminer la raison principale de cette problématique. Il se rend compte qu'il est apparemment entré en plein dans ce qu'on appelle le Cargo Cult. On ne peut en effet, sur 2 contextes différents, espérer mettre en place les mêmes actions et obtenir les mêmes résultats. Fort de ce constat, il décide de revoir sa copie. Quelle est la prochaine étape? 0. [[6 - Le management remet en question la capacité de James à avancer seul]] 0. James se rend compte qu'il faut absolument [[6 - Accompagner le PO]] 0. James entend parler de la communauté agile lloise et décide de participer à [[6 - James participe à son premier Agi'Lille]]

James propose à un de ces POs un accompagnement ciblé. Son objectif est de faciliter la vie de l'équipe en permettant au PO de produire de meilleurs entrants pour l'équipe. Il découvre que le PO a été catapulté là uniquement parcequ'il connait bien le métier mais n'a eu aucune formation ou introduction au métier de PO. Quelle est la prochaine étape pour James? 0. James se focalise sur les attentes de son équipe. Il décide de profiter de l'expérience métier du PO tout en lui facilitant aussi la vie. Il prend alors en charge certaines taches comme l'écriture des US au bon format, ainsi que l'animation des ateliers d'affinage. [[7 - James devient PPO]] 0. James le rassure, lui dit qu'il fait déjà un super boulot et lui propose de retravailler les basics. Ils se lancent alors dans une animation d'un atelier de [[7 - Product Box - RDB]]. 0. James se rend compte qu'il ne connait pas non plus grand chose au métier de PO. Il décide alors de [[7 - Se former aux démarches produits]].

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James peut prendre plusieurs directions : 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[7 - James découvre le Serious Gaming - RDB]] 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[7 - James rencontre des coachs inspirants - RDB]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[7 - Syndrôme de l'imposteur - RDB]] 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, [[7 - James se passionne pour le No Estimate - RDB]] 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[7 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - RDB]]

James cherche une formation pour l'aider à s'améliorer dans ses accompagnements. Il discute avec son manager des différentes formations à sa disposition. Entre les formations de gestion d'équipe, de management, de gestion de produit... James a la tête qui tourne mais trouve peu de formations agiles. Il trouve tout de même deux formations qui pourraient l'interesser: * Une formaiton de coach * Une formation sur le Kanban Il doit donc faire un choix : 0. Passer une [[7 - Formation certifiante Coach - RDB]] 0. Prendre la formation sur [[7 - Le Kanban par Laurent Morisseau - James]] 0. Quelque soit la formation suivie, James se voit offrir une promotion. [[7 - James devient coach agile chez les Rois du Ballon]]

L'atelier Product Box est un succès. Le PO comprend parfaitement l'objectif final. Comme il le travaille avec l'équipe et quelques parties prenantes, ils créent même un support final qui les suivra durant toute la vie du produit!! Que se passe-t-il ensuite pour James? 0. Avec le PO ils tombent d'accord : il faut travailler à la [[8 - Valeur Business - RDB]] 0. Pour bien avancer sur la création de valeur, il faut implémenter [[8 - Le WSJF chez RDB]] 0. Maintenant que l'équipe est au fait de la vision produit, James s'attaque à la gestion de [[8 - La dette technique et Scrum - RDB]]

James a le choix quand il s'agit de formation à la démarche produit. Entre les formations PO (et les certifications affiliées), les formations en product management (PM), celles sur le design thinking, le PMO... James opte pour une formation globale, qui montre l'importance de gérer correctement un portfolio de produits / projets en mode agile. A son retour, il demande un entretien avec le responsable des chefs de projets de chez VP. Il lui propose de mettre à plat le workflow de création de valeur chez RDB. En partant du besoin, jusqu'à la fin de vie du produit (qui, on ne va pas se le cacher est encore un concept pour cette petite structure), tout y est. La gestion de budgets, la négociation, l'allocation de ressources... Il est temps de tout remettre à plat. James a de grandes idées, comme passer les budgets en mode capacitif, et gérer le projets comme des demandes dans un grand backlog. Lors de la formation, il a aussi pu entrevoir la gestion par Kanban de l'activité d'une entreprise. Le manager est un peu plus modéré... il propose de commencer petit car mettre en place ce que James propose va demander des changements de titres au sein de son équipe ainsi que des nouvelles fiches de poste (on aurait pu dire FdP mais même chez RDB il ne le font pas). Que va faire James? 0. Le manager est insistant : il faut commencer par la capacité des équipes à mettre en production rapidement. De fait, James explore le [[8 - DevOps et RDB]] 0. James réussi à convaincre le manager de tester une démarche de priorisation par la valeur avec ses équipes. La seule condition mise par le manager : prouver que ca fonctionne à l'échelle d'une équipe. [[8 - Le WSJF - RDB]] 0. James comprend que c'est un changement de culture important, il se lance dans la démarche [[8 - Kanban - RDB]] en espérant prouver par l'exemple que le workflow actuel est saturé.

Entant que PO, je veux ..., afin de ... Entant que Dev, je veux ..., afin de ... James se focalise sur les attentes de son équipe. Il décide de profiter de l'expérience métier du PO tout en lui facilitant aussi la vie. Il prend alors en charge certaines taches comme l'écriture des US au bon format, ainsi que l'animation des ateliers d'affinage. Il reste Scrum Master mais assume aussi un rôle que l'on pourrait qualifier de Scrum - PPO (ou Scrum Analyste chez certains). Il réalise certaines tâches normalement assignées au PO. Ce dernier garde la responsabilité des décisions mais n'est plus autant sollicité pour de la rédaction. Au moment de se lancer, James a proposé au PO et à l'équipe un atelier de RA-Poker qui leur a permit de redéfinir les différentes responsabilités au sein de l'équipe (ainsi que de se projetter sur la prochaine évolution de leur organisation). Au bout de quelques temps, James se rend compte des difficultés rencontrées par le PO. Il se propose donc de : 0. Travailler à la dette technique avec l'équipe car c'est un aspect qui est difficile à prendre en compte côté PO. [[8 - La dette technique et Scrum - RDB]] 0. Aborder la [[8 - Valeur Business - RDB]] 0. Mettre en place un mode de priorisation simple et rapide. [[8 - Prioriser en tailles de TShirt - RDB]] 0. Déployer le WiSJiF [[8 - Le WSJF - RDB]]

Le manager de James lui propose un rendez-vous pour faire un petit état des lieux. Il en ressort qu'au travers de ces différentes tâches et missions, James a peu de temps pour s'occuper réellement de faire de la veille ou de simplement prendre du recul sur les situations rencontrées. Aprés tout, l'expérience agile de James s'est entièrement construite chez les Rois du Ballon. Entre hésitation, non dits... ils finissent par tombre d'accord sur une manière d'accompagner James au mieux. Quelle décision prennent-ils? 0. James doit impérativement faire de la veille de son coté, pour ce faire, les Rois du Ballons sont OK pour lui payer sa [[7 - James participe à son premier Agi'Lille]] 0. James prend mal la critique, il décide de se lancer seul. [[7 - James micro-entrepreneur]]

Comme beaucoup de personnes, les membres de l'équipe de James appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne de James lui propose d'explorer le kanban, il ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, il ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, il trouve quelques renseignements complémentaires. Il comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Il se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Que peut-on lui proposer pour la suite sur ce sujet? 0. James devrait explorer l'atelier [[8 - Kanbanzine - RDB]] pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son équipe. 0. Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à [[8 - Une formation avec Laurent Morisseau - RDB]]? 0. Quelque soit la manière, il réussi à déployer la démarche auprés de son équipe. Maintenant il lui faut expliquer au management que [[8 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! - RDB]].

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>Eva réussi à obtenir le financement de sa formation de Scrum Master. En consultant le catalogue en ligne de leur platforme de formation inter-entreprise, elle trouve 3 formations possibles: * Une formation qui prépare à la certification Scrum.org * Une formation certifiante au format ScrumAlliance * Une formation proposant beaucoup de mises en pratique mais ne menant pas nécessairement à une certification officielle SCRUM. Le choix risque de ne pas être facile et surtout d'impliquer un certain nombre de conséquence pour la suite de sa carrière. Surtout que chez LudiGames, les budgets formation ne sont pas illimités. Alors certe, le temps des équipes sur de l'autoformation n'est pas compté mais débloquer un budget spécifique est plus compliquer. Que décide Eva? 0. [[4 - Certification Scrum.org]] 0. [[4 - Formation certifiante ScrumAlliance]] 0. [[4 - Formation pragmatique]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>La lecture du guide Scrum, bien que facile, a apporté son lot de complications pour Eva. En effet, elle voit bien l'aspect théorique, et imagine bien que les quelques éléments de pratique proposés fonctionnent pour des équipes qui travaillent au sein d'une organisation déjà en place. Mais elle rencontre quelques souci d'appropriation du sujet. Pour commencer, la nature Start Up de son entreprise est-elle compatible avec Scrum? Pour continuer, quelles sont les vraies pratiques derrière les notions de plannification, de gestion du backlog... telles que proposées par Scrum? Quelle suite voulez-vous donner à l'aventure? 0. Pas envie de revivre la vie d'un Scrum Master, voyons ce qu'il se passe aprés l'expérience Scrum d'Eva. [[4 - Fast Track Scrum Master]] 0. Comment passer du guide Scrum à de vraies pratiques? [[4 - Le chemin de l'auto-formation]] 0. Scrum et les Start up... explorons les limites de ce mélange. [[4 - Scrum c'est bien, mais limité chez LudiGames]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>C'est étrange ce qui se passe chez Ludigames: c'est comme si plus ils veulent mettre en prod, plus ils retardent leurs mises à jour. Mais quel est donc ce mal qui les touche? Eva a discuté il y a quelques temps avec un ami qui lui décrivait une situation similaire: le syndrôme de la grosse release. Plus on veut mettre de nouveautés en ligne d'un coup, plus la mise à jour du produit prend du temps à être créée. Plus le temps s'écoule entre 2 mises en production, plus on veut profiter du temps disponible pour faire une grosse mise à jour. Plus la mise à jour est importante, plus il faut prévoir d'accompagnement au changement auprés des utilisateurs et plus les attentes de ces derniers augmentent. Plus les attentes des utilisateurs augmentent, plus on essaye d'en mettre dans la nouvelle version du produit... Eva se doit donc d'agir... mais que va-t-elle pouvoir faire? 0. Elle décide que le mieux qu'elle puisse faire est de se centrer sur l'équipe et d'être [[4 - Une Scrum Master qui reste dans la technique]]. 0. Elle décide de parler de son diagnostic aux demandeurs chez Ludigames et de revoir avec eux les ambitions derrière les mises à jour du produit. [[4 - Eva travaille aux ambitions de LudiGames]] 0. Pour Eva c'est sûr, tout passe par les POs et [[4 - La démarche produit chez LudiGames]]! 0. On s'en fout de la vie de Scrum Master d'Eva, nous on veut voir la suite! [[4 - Fast Track Scrum Master]]

Eva participe à une formation au format Scrum.org. L'avantage de cette formation, c'est qu'Eva sort de celle-ci prête à passer la certification PSM1. Elle rentre le lundi suivant pleine d'énergie et d'envies. Son équipe est en attente de la voir en action, sa direction est impatiente de voir des changements suite à ces 2 jours "hors prod"... Maintenant, elle se doit de décider quelle sera sa prochaine action? 0. [[5 - Eva tente d'appliquer l'intégralité de Scrum chez LudiGames]] 0. Eva se lance entant que Scrum Dev et est rapidement confrontée aux contradictions de [[5 - Production VS Servant Leadership]] 0. Eva présente à sa directin ce qu'elle a appris durant la formation. La première réaction de LudiGames est [[5 - Scrum ca coute cher]] 0. [[5 - Eva décide de passer la certification Scrum.org]]

Eva participe à une formation au format Scrum.org. L'avantage de cette formation, c'est qu'Eva sort de celle-ci une certification en poche. Elle rentre le lundi suivant pleine d'énergie et d'envies. Son équipe est en attente de la voir en action, sa direction est impatiente de voir des changements suite à ces 2 jours "hors prod"... Maintenant, elle se doit de décider quelle sera sa prochaine action? 0. [[5 - Eva tente d'appliquer l'intégralité de Scrum chez LudiGames]] 0. Eva se lance entant que Scrum Dev et est rapidement confrontée aux contradictions de [[5 - Production VS Servant Leadership]] 0. Eva présente à sa directin ce qu'elle a appris durant la formation. La première réaction de LudiGames est [[5 - Scrum ca coute cher]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>Eva participe avec enthousiasme à la formation. Elle tombe sur un formateur aguerri dans les accompagnements de transformations agiles et profite à la fois des ateliers proposés pour acquerir de la pratique et des retours d'expériences du formateur. Elle a même la possibilité de poser des questions sur des exemples précis qu'elle a rencontré chez LudiGames. Quelle première étape choisit Eva en sortant de sa formation? 0. [[5 - Eva décide de passer la certification Scrum.org]] 0. [[5 - Eva tente d'appliquer l'intégralité de Scrum chez LudiGames]] 0. Eva entend parler par le formateur, du mouvement Agnostic Agile et s'intéresse au sujet, elle décide d'organiser un atelier de travail avec son équipe pour qu'ils choisissent ensemble l'agilité LudiGames. [[5 - Agnostic Agile - L'agilité LudiGames]].

La préparation lui demande pas mal de temps, mais Eva réussi à trouver l'énergie pour s'entrainer! Elle trouve un site qui l'aide dans ces entrainements (www.certifagile.com) et bachotte, bachotte, bachotte. Elle obtient cette certification haut la main. Et se dit que c'est un bon apport pour son CV. Elle rentre fièrement chez LudiGames et se demande que faire avec cette certiffication. A-t-elle un interet pour son application de Scrum au sein de l'équipe? La connaissance acquise peut-elle s'appliquer directement à l'équipe? Voyons ce que vous allez choisir d'explorer. 0. Eva a tellement apprécié obtenir cette certification, la décharge de dopamine a été tellement agréable, qu'elle décide de se lancer dans un parcours l'amenant à toujours plus de certifications. [[6 - Des certifs, toujours plus de certifs]] 0. Forte de cette certiffication, et du boost de confiance en elle qui l'accompagne, Eva tente d'appliquer Scrum "by the book" avec son équipe. Comment va se passer ce retour dans le cadre? [[6 - Le ShuHaRi appliqué à Scrum - LudiGames]] 0. Aprés quelques semaines d'application stricto sensu de ce qu'elle a appris pour sa certification, Eva rencontre [[6 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]] 0. C'est bien beau d'avoir un Scrum Master certifié, mais il fait quoi aprés l'équipe le Scrum Master? [[6 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Scrum c'est beaucoup de choses à mettre en place, mais Eva est courageuse et se lance dans une mise en place complète du Framework. Elle travaille avec l'organisation pour identifier un PO, avec lequel elle travaille afin de préparer au mieux les sprints de l'équipe. Elle a déployée les différents rituels d'une équipe Scrum: Affinage, Sprint Planning, Daily, Revue, Rétrospective... Aprés quelques temps elle se pose et fait un bilan de ce déploiement : 0. Il semblerait que les résultats ne soient pas tout à fait à la hauteur des promesses, pourtant Eva à tout fait comme le guide le dit! [[6 - Le ShuHaRi appliqué à Scrum - LudiGames]] 0. C'est un succès, l'équipe livre de la valeur, le PO est aux anges. [[6 - Scrum ca marche pour LudiGames]] 0. Malgré un engagement total de l'équipe et du PO, beaucoup de Sprints sont en échec : l'équipe ne livre pas ce à quoi elle s'était engagée. [[6 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]]

Le mouvement Agnostic agile est né de la volonté d'assainir le rapport à la démarche agile. Sortir de l'esprit "Cadre unique agile" pour retourner à l'essence du manifeste. Au même titre que plusieurs autres mouvements (Heart of Agile par exemple) le but est de se tourner vers le besoin réel et non vers la solution uniforme. Eva propose donc à son équipe un petit atelier de retour aux sources. Elle choisi de repartir du manifeste et de valider avec l'équipe qu'ils sont en phase avec les 4 valeurs et les 12 principes sous-jacents. L'atelier se passe bien. Eva a réussi à impliquer à la fois les demandeurs et l'équipe de développement. Ensemble, ils ont posé les contraintes qu'ils rencontrent ainsi que les gains attendus par rapport à la démarche agile. Quelle méthode/framework vont-ils tenter d'appliquer? 0. Le fonctionnement start up de LudiGames et le besoin en réactivité constant les amènent à regarder ce que la démarche Kanban propose. [[6 - LudiGames et Kanban]] 0. Au final, Scrum reste une proposition interessante, il leur faudra s'adapter aux contraintes mais ils décident d'essayer de rentrer dans le cadre. [[6 - LudiGames et Scrum]] 0. Eva avait fait des recherches en amont et a parlé avec l'équipe du livre blanc de Base Camp sur Shape Up. Ils décident de se lancer avec ce modèle. [[6 - LudiGames et Shape Up]] 0. Au final, aucune des propositions qu'ils ont pu faire ressortir de leurs échanges n'a amené de solution toute faite. Ils décident donc de se lancer avec [[6 - Une méthode maison pour LudiGames]]

La vie de Scrum Master d'Eva se passe plutôt bien. Elle rencontre quelques difficultés qu'elle gère sans gros challenge. Eva a tout de même plusieurs gros succès avec son équipe agile initiale chez LudiGames : * Mise en place d'une notion de valeur relative et d'un WSJF * Capacité à prendre en compte le run facilement * Gestion des compétences en interne à l'équipe avec une augmentation régulière du Craft de celle-ci * Capacité de l'équipe à gérer plusieurs produits en même temps. Au bout de quelques mois comme Scrum Master, elle décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein de LudiGames mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière d'Eva? 0. Eva décide qu'il est temps pour elle de passer indépendante et se lance dans l'aventure seule. [[5 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Eva se confronte à la réalité du marché, elle est Scrum Master depuis quelques temps certes, mais auto-formée. [[5 - Un Scrum Master auto-formé]] 0. Eva crée ses propres opportunités, ca a toujours été le cas. Aprés plusieurs rendez-vous avec les dirigeants de LudiGames, elle réussi à leur montrer la nécessité d'investir dans un rôle de coach. [[5 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à son équipe. Elle tente d'appliquer tous les principes du guide : * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Elle se souvient avoir lu quelquepart la notion de ShuHaRi et se dit que LudiGames doit encore être au stade Shu de son évolution Scrum / Agile et qu'elle devrait peut-être laisser un peu de temps au framework pour faire son effet. Mais applique-t-elle correctement ce principe de montée en compétence? Certains diront: "Bien sur, il faut attendre que l'équipe maitrise Scrum avant de commencer à réfléchir à d'autres moyens d'être efficaces." D'autre vous diront qu'Eva devrait regarder plutôt l'aspect ShuHaRi sur chaque pratique car l'appliquer à tout Scrum pourrait être comparé à tombre dans le CargoCult pour Scrum Lorsque Eva retravaille avec l'équipe et se rend compte que le contexte n'est pas 100% compatible avec Scrum et ils décident de mettre en place leur propre manière d'être agile. De quelle pratique vont-ils s'inspirer? 0. [[7 - Kanban - LudiGames]] 0. [[7 - Shape Up - LudiGames]] 0. [[7 - DevOps - LudiGames]]

Comme beaucoup de personnes, les membres de l'équipe d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Que peut-on lui proposer pour la suite sur ce sujet? 0. Eva devrait explorer l'atelier [[7 - Kanbanzine - Eva]] pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son équipe. 0. Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à [[7 - Une formation avec Laurent Morisseau]]? 0. Quelque soit la manière, elle réussi à déployer la démarche auprés de son équipe. Maintenant il lui faut expliquer au management que [[7 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps!]].

Rentrer dans un cadre, quand on est une StartUp, ca pourrait paraître antinomiqe. Et pourtant, c'est ce à quoi s'attèle Eva. Revenir aux bases, expliquer pourquoi Scrum. Le fait qu'une équipe c'est comme une mêlée au rugby... Revenir aux bases, reposer le cadre. Des sprints de 2 semaines, des rituels toujours à la même heure, au même moment du sprint. Faire du lean même : éliminer le superflu (notamment toutes ces réunions qui ne produisent pas de valeur). Revoir le tableau scrum, enlever ces étapes dictées par leur outil de ticketting. Ajuster le process dans l'outil de ticketting pour qu'il s'adapte à Scrum (et pas l'inverse). Puis retravailler l'empirisme. Travailler aux bons indicateurs (burn up, burn down). Utiliser les données pour aider l'équipe à s'engager. Challenger l'équipe sur son engagement (vers le haut ou vers le bas). Faire en sorte qu'ils se synchronisent correctement en vue de la tenue de cet engagement. Retourner aux bases... de Scrum. Au final, Eva dépense énormément d'énergie pour ce retour dans le cadre. L'équipe est souvent frustrée de devoir se conformer à un cadre... "Scrum c'est pas flexible" s'entend-t-elle critiquée parfois... Scrum c'est pas flexible... Scrum c'est pas agile? Mais elle tient bon... 0. Et le résultat est à la hauteur de l'investissement d'Eva et des frustrations de l'équipe. [[7 - Scrum ca marche pour LudiGames]] 0. L'équipe a bneau être rentrée dans le cadre, rien n'y fait, ils continuent à ne pas livrer l'attendu. [[7 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]] 0. Rentrer dans le cadre oui, mais pour combien de temps? Doit-on y rester longtemps? Eva explore [[7 - Le ShuHaRi appliqué à Scrum - LudiGames]]

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec Eva ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, Eva devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[7 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que les équipes se soucient du run en Scrum. [[7 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Eva va galérer, mais elle va y arriver, nous ce qu'on veut voir c'est l'après [[7 - Eva micro-entrepreneuse]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner LudiGames correctement et l'aider à traverser ses challenges. Eva a une équipe motivée, constituée de LudiGamers de la première heure. Ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution en ligne, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva se propose donc de l'aider en devenant ScrumQA.[[7 - Scrum Master et QA chez LudiGames]] 0. Un des membres de l'équipe propose à Eva de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[7 - La Rache chez LudiGames]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[7 - Valeur Business - LudiGames]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[7 - La dette technique et Scrum - Eva]]

Tout dans Scrum s'applique correctement chez LudiGames! L'engagement de l'équipe est tenu à chaque sprint et les challenge un peu quand même ;) Le produit est mis en ligne à chaque fin de sprint. La priorisation par la valeur fonctionne. Bref, tout va bien. Pour l'équipe d'Eva et LudiGames, le succés est au rendez-vous. A tel point que le PO n'est plus sollicité que pour dire non et porter le produit, l'équipe se charge de discuter avec les parties prenantes et a tous les outils à sa disposition pour évaluer la valeur. On se croirait dans la vidéo "La gestion de produit agile en 2 mots" d'Henrik Kniberg (traduite par Fred Lothon). Eva n'est plus sollicité par l'équipe que lorsque les blocages rencontrés demandent de l'implication forte (en temps) pour être levés. Elle a donc du temps pour explorer des sujets complémentaires sur la toile. Elle a réussi à amener un peu de fun dans les différents rituels. En commencant par des ice breaker et energizer bien appréciés par l'équipe! A chaque rétrospective, elle trouve un format ludiquer que l'équipe n'a pas encore (ou rarement, faut pas déconner) utilisé. Elle change à chaque fois le focus de l'équipe et elle a même réussi à mettre en place de vrais slack days. Tout va bien je vous dit!! Même le run ne pose pas de problème. Faut dire, la qualité de code produite par l'équipe est telle qu'il n'y a que peu d'anomalies en production. En plus, même lorsqu'ils découvent des anomalies, elles sont résolues séance tenante par l'équipe. Eva est donc prête pour passer à la suite. 0. En discutant avec un ami elle découvre le No Estimate. Elle se dit que c'est la prochaine étape à franchir avec son équipe!! [[7 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Le manager d'Eva l'approche : "Tu es super efficace avec ton équipe. On a une autre équipe scrum en perdition, tu voudrais pas leur apporter un peu de ta magie?" Eva change donc d'équipe et applique avec la nouvelle les mêmes pratiques qu'avec la première. [[7 - Le Cargo Cult ca pique - LudiGames]] 0. Forte de ce succés, Eva se dit qu'elle aimerait changer un peu d'horizon et se lancer dans le coaching agile. [[7 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

C'est invariable : à chaque sprint l'équipe s'engage sur un backlog de sprint et ne tient pas son engagement! Eva a pourtant essayer beaucoup de choses : * Réduire la capacité d'effort de l'équipe en sprint planning * Analyse des causes de ce "sur engagement" * Travail avec le PO pour qu'il propose des besoins ultra détaillés * Sprint de stabilisation tous les 3 sprints * ... Rien n'y fait, rien ne change. L'équipe est pourtant correctement outillée (selon Eva) : * Burn down * Projection de capacitif à chaque sprint (prenant en compte les congés de chacun) * Une réunion d'affinage du backlog toutes les semaines * Une définition de prêt qui respecte non seulement l'INVEST mais aussi qui est aussi revue régulièrement par l'équipe (avec une notion d'évolution de cette dernière) * Des daily correctement animés et avec remontée d'alerte Pourtant, a chaque fois, on entend des : * Cette US prend du retard mais je vais réussir à rattraper. * J'ai bossé sur du run hier mais ca ne devrait pas influer sur le sprint. * Ce sujet est côté QA, en attente de validation. * Euh, finalement ce sujet n'est plus prioritaire, on peut prendre autre chose? (PO) * Alors en fait pour faire cette US, il faut aussi faire celle-ci qui n'était pas prévue. Donc je l'embarque hein? * ... Et vers l'antépénultième jour du sprint Eva entend : * Bon, là ca va pas le faire. * On dépriorise quoi pour la fin de sprint? * Qui peut m'aider, je suis grave à la bourre? Alors Eva manque d'abandonner ce sujet plusieurs fois. Puis, un lundi elle arrive avec une nouvelle perspective. Quelle est cette dernière? 0. Elle ne voulait pas s'y atteler, ne voyant pas de solution facile mais maintenant elle n'a plus le choix! Il faut poser une manière de gérer le run qui change ce qui est fait jusqu'à maintenant. [[7 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Eva décide de reprendre ses travaux avec le PO et lui propose de regarder à une manière différente de gérer la priorisation.[[7 - Le WSJF chez LudiGames]] 0. On sait comment ca va finir (ou on a pas envie de savoir), fini le boulot de Scrum Master! [[7 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Se débrouiller par soi-même quand on est Scrum Master c'est pas si facile. Il faut faire appel à beaucoup de ressources en ligne, lire énormément d'écrits sur le sujet, se nourrir de l'expérience des autres. Eva s'en est sortie. De meetups en conférences agiles en ligne, d'eLearning en vidéo explicative, elle pense avoir écumée la toile jusqu'à sortir la substantifique moelle de son métier de Scrum Master. Cependant, la vie de scrum master auto-formé peut apporter son lot de surprises / inconvénients. Par exemple, lorsqu'elle parle à certaines personnes en ligne, et qu'on lui demande son niveau de certification, elle a l'impression que ne pas en avoir met tout de suite une barrière invisible entre elle et son interlocuteur. Egalement, Eva n'a pas forcément eu la chance d'expérimenter beaucoup des concepts qu'elle a rencontrée durant ses recherches et ne sait pas forcément comment faire pour acquérir cette expérience. Que pouvons-nous proposer à Eva pour la suite de son expérience professionnelle? 0. Le virtuel c'est bien, mais rien de tel que de participer à des événements aagiles en physiques. [[6 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva a explorée Scrum toute seule, mais explorer Kanban lors d'une formation avec Laurent Morisseau pourrait lui apporter des idées et expériences complémentaires. [[6 - Une formation avec Laurent Morisseau]] 0. Eva devrait se rapprocher du mouvement Agnostic Agile! Rien de tel qu'un retour aux sources pour se rendre compte du chemin parcouru. [[6 - Eva devient Agnostic Agile]] Eva semble touchée par le syndrôme de l'imposteur. Elle pourrait chercher quelques remèdes à ses crises !! [[6 - Syndrôme de l'imposteur - Eva]]

Entant que Scrum Master, Eva se concentre sur l'équipe. Et en ce moment, en plus d'un facilitateur de rituels et d'une aide à lever les obstacles, l'équipe a aussi besoin de bras. Ca tombe bien, Eva aime aussi la technique!! Elle décide donc d'aider du mieux que possible l'équipe et endosse le rôle de Scrum Master / Développeur (ou ScrumDev pour les intimes). Cette double casquette ne se porte pas sans difficultés (ou risques). En effet, il est parfois délicat d'être à la fois responsable d'aider l'équipe à lever les obstacles rencontrés tout en étant potentiellement soi même l'obstacle... Peut-elle réellement être efficace dans ces deux missions? Qu'allons nous explorer ensuite? 0. Eva se rend compte de la possible dichotomie entre ces deux casquettes. [[5 - Production VS Servant Leadership]] 0. Eva semble s'en sortir dans les deux domaines et décide d'approfondir un peu l'aspect "accompagnement technique" de l'équipe. Elle explore alors [[5 - Le craftsmanship]]. 0. Eva se rend compte de ces difficultés. Elle se demande si elles ne viennent pas du fait qu'elle est [[5 - Un Scrum Master auto-formé]]

Eva est fière d'elle, elle a obtenu sa première certification! Et puis ce sentiment de satisfaction généré par la dopamine!! Elle décide de continuer, de monter les échelons des certifications. D'abord chez scrum.org avec les niveaux supérieurs de PSM (2 et 3), puis PSPO (1, 2 et 3)... elle passe son temps libre sur le site et dans les préparations. Aprés quelques mois, elle est fière d'aborer ses médailles sur Linked In (où elle a même passé la certif agile). Maintenant elle réfléchie à se lancer dans les certifications SAFe... Posons nous un moment quand même... Eva a clairement un problème d'addiction à la dopamine (comme les ados!), et elle délaisse aussi, malheureusement une partie de son job. A force d'être dans les théories des certifications, elle en oublie d'acquérir de l'expérience avec son équipe qui commence à se débrouiller seule (plus ou moins bien) sur beaucoup d'aspects du rôle de scrum master. De plus, elle perd un peu en flexibilité : tout ce qui n'entre pas dans ce qu'elle a appris ne devrait pas être dans le paysage de LudiGames. Au bout de quelques temps, tout de même, Eva calme un peu ses ardeurs au niveau des certifications... c'est vrai, aprés tout ca coûte cher (à la fois en temps et en argent)! Eva reprend un peu le dessus sur son addiction et se rapproche un peu plus du terrain. Quelle est la prochaine étape? 0. Eva tente de ramener l'équipe dans le droit chemin de Scrum! Mais les résultats ne sont pas tout à fait à la hauteur des promesses, pourtant Eva à tout fait comme le guide le dit! [[7 - Le ShuHaRi appliqué à Scrum - LudiGames]] 0. Eva se rend compte que son équipe a pris en autonomie. Comme elle a besoin de dopamine (on se soigne pas en une nuit), elle décide de les aider en produisant avec eux. Mais elle est vite rattrapée par la notion de [[7 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]] 0. Le plus gros soucis actuel de l'équipe c'est la gestion du run... Et Eva a bien regardé ses différentes notes, elle ne trouve pas de solution miracle! [[7 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Eva va se remettre de son addiction et comme elle a plein de nouvelles certifications elle va daire autre chose que Scrum Master. [[7 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Mise à part le fait qu'on lui ai recommandé de participer à une de ces formations, James ne connait pas bien Laurent. Il entame donc la formation sans à priori et se rend compte rapidement qu'il est tombé devant un puit de savoir. La formation est pleine de retours d'expériences et d'informations ultra pertinentes. Ce qui le marque surtout, c'est la mise en pratique finale avec le GetKanban (https://getkanban.com) et l'appui qui y est fait sur le focus à faire avancer le sujet entre membre d'une même équipe. Ils ont même le temps d'évoquer les classes de service, et bien que lointain, le sujet restera dans le cerveau de James car il espère les utiliser à un moment donné. Au sortir de cette formation James est plein de nouvelles informations et envies! Comment les exploite-t-il? 0. James se lance dans le Kanban mais commence par expliquer à son management que cette démarche va prendre du temps. [[8 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - RDB]] 0. James se dit que toutes ces nouvelles informations vont pouvoir servir à DoctoChat mais pas directement en passant par la démarche Kanban. Il propose de commencer par [[8 - La démarche produit - RDB]] 0. C'est bien beau tous ces changements au sein de l'équipe, mais on voudrait savoir ce qui se passe pour James après et notamment ce qu'il pourrait faire en Indep [[8 - James micro-entrepreneur]]

Avec Internet maintenant, on trouve tout ce qu'il faut pour avancer sur les chemins de la démarche agile non? Des forums d'experts prêts à s'entraider, aux sites de vente déguisés qui proposent une partie de solution à des problèmes précis et où il faut payer pour avoir l'avis d'un expert, il existe tout un tas de modèles possibles et imaginables. Eva continue à vouloir avancer sans passer par une formation ou par l'intervention d'un expert externe. Du fait, elle se renseigne, visionne l'intégralité de la vidéothèque ScrumLife, lit tous les articles sur coach-agile.com et relis le slack "les agilistes" en profondeur. Bien sur, elle n'en néglige pas pour autant son équipe et commence à appliquer les pratiques Scrum tel qu'elle les a comprise, ainsi, planification, daily, revue et rétrospective ont fait leur apparition chez LudiGames. Quelle sera l'étape suivante de l'exploration d'Eva? 0. [[5 - Eva tente d'appliquer l'intégralité de Scrum chez LudiGames]] 0. Au travers des différents articles qu'elle a pu lire, elle se passionne pour les échanges en ligne. [[5 - Eva découvre les communautés en ligne]] 0. Le virtuel c'est bien, mais Eva préfère le contact réela avec les gens. [[5 - Eva découvre les meetups et Nord Agile]]

Eva a exploré le guide Scrum de fond en comble. Mais certaines choses ne semblent pas coller avec l'esprit start-up qui caractérise LudiGames. En effet, la notion même de backlog produit ne fonctionne pas pour son équipe qui gère différents outils en ligne en fonction des retours clients. Impossible pour eux de vraiment se projetter à plus de 2 semaines. De plus, chez LudiGames c'est expérience utilisateur first, donc toute chose rencontré en ligne par un utilisateur doit prendre le pas sur le reste. Pour finir, personne ne porte réellement le rôle de PO. En effet, tous le monde est responsable de faire de LudiGames un aventure couronnée de succès, et donc chacun peut et doit porter la vision de l'entreprise et des ses produits d'animation en ligne. Aprés s'être bien pris la tête, Eva décide qu'il est temps de prendre un peu de recul. Elle essaye donc de prendre de la hauteur tout en continuant à se documenter via les différents moyens qu'elle a rencontré en ligne. Quelle est la prochaine étape pour Eva? 0. Eva se rend compte qu'elle s'est lancée à corps perdu dans une solution plutôt que d'envisager le problème global. Elle retourne aux bases et découvre le mouvement Agnostic Agile. Elle décide donc d'être agile plutot que de faire du SCRUM! [[5 - Agnostic Agile - L'agilité LudiGames]] 0. A force de creuser, Eva fini par se dire que Scrum est un carcant que LudiGames n'est pas prêt à accepter, elle propose alors à son équipe d'explorer le Kanban. [[5 - Kanban LudiGames]] 0. Eva cherche comment avoir de l'inspiration sur ce sujet. Toute seule elle se sent au bout de ses connaissances. Elle décide de participer à un événement agile, histoire de récupérer des idées ailleurs. [[5 - Eva participe à son premier Forum Ouvert]]

Scrum Life, Coach Agile, Les agilistes... Que de communautés en ligne!! En plus, avec l'avénement du télétravail et des conférences en ligne, elle réussi à participer à de grands événements sans se déplacer!! Eva se sent bien accompagnée. Elle a pu se faire un petit réseau de connaissances en ligne et réussi à trouver de l'aide lorsqu'elle en a besoin. Cependant, aprés quelques temps Eva commence à rencontrer des difficultés avec son équipe et ne sait plus trop où chercher de l'aide. Elle a tout essayé, mais rien n'y fait, soit l'engagement de l'équipe n'est pas tenu, soit ces membres ne sont pas aussi engagés qu'Eva le souhaiterait sur la tenue de l'engagement ou la levée de freins. Où allons-nous emmener Eva ensuite? 0. Eva devrait essayer de trouver du support plus local. Pour se faire, pourquoi ne pas aller à son premier Agi'Lille? [[6 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Il faut absolument qu'Eva se focalise sur les problèmes d'engagement! [[6 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]] 0. Eva devrait se concentrer sur l'équipe et sa capacité à produire de la valeur via la technique. Elle explore [[6 - Accelerate chez LudiGames]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Elle a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, Eva s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! Eva n'est pas déçue!! Eva échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Eva a compris que passer de Scrum Master à coach peut parfois amener son lot de complications. En effet, elle est persuadée qu'[[6 - On ne devient pas coach tout seul chez LudiGames]] 0. Eva décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[6 - Eva rejoint Nord Agile - LudiGames]] 0. Eva veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, elle décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[6 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

L'équipe apprécie la nouvelle prise de position de James!! En effet, fini le Scrum Master qui contribue à l'échec des sprints d'un point de vue développement! Bienvenue au Scrum Master testeur qui sera à lui seul le goulot d'étranglement de l'équipe... Blague à part (ou pas), James se sent vraiment utile dans son rôle de ScrumQA. L'équipe a grandement diminué le nombre d'anomalies mises en production à chaque release (on va pas dire à chaque Sprint, faut pas déconner!!). Mais il se rend compte aussi que, malgré la présence de plusieurs testeurs officiels chez les Rois du Ballon, la phase de QA reste le goulot d'étranglement du process! James décide d'investiguer ce qui se fait sur le marché, quelle décision va-t-il prendre? 0. James décide d'explorer le monde de l'assurance qualité et obtenir la prise en charge d'une [[5 - Formation ISTQB]] par les Rois du Ballon. 0. James se documente et découvre [[5 - Les 3 amigos]] qu'il décide de mettre en pratique tout de suite. 0. James parle à un vieux de la vieille chez les Rois du Ballon et tous les deux ils évoquent la possibilité de mettre en place [[5 - Un déversement de backlog - RDB]]

Eva a une jolie expérience avec son équipe LudiGames. Elle a passé presque 2 ans au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Entant qu'indep, Eva veut trouver des missions interessantes, cependant, elle comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas d'elle quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'elle voit passer dans les offres auxquelles elle a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider Eva à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. Eva devrait mettre en place un [[7 - Un miroir coach - Eva Indep]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. Eva devrait suivre [[7 - Une formation certifiante Coach - Eva Indep]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et Eva devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[7 - Eva participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" Eva se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! Eva n'est donc pas trés regardante quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'elle devra engagée sont dans ses domaines de compétence. Elle se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Elle reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, Eva n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Elle est donc active sur les réseaux sociaux, elle crée son propre site internet, et se demande si elle ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : Eva recoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'elle recoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'elle ne maitrise pas tous ces sujets. Eva est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Elle va devoir choisir sa prochaine mission. Que trouve-t-elle dans sa bannette (boite mail)? 0. Elle est contactée via Linked In par une de ses relations. Elle n'a jamais réellement travaillé avec lui mais il a beaucoup entendu parler d'elle. Il lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. [[7 - Agile dans l'Infra? - Eva]] 0. Eva est investie, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Elle entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animatrice de la "Fresque du numérique". Avant cela, elle participe à un atelier sur [[7 - La fresque du climat - Eva Indep]] 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutot interessante dans l'acompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Elle a l'opportunité de travailler sur l'[[7 - Agile Hors IT - Eva]] 0. Lors de sa dernière mission, elle a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements; Elle a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, [[7 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]]

Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. James va mettre en place un miroir agile: une relation de confiance avec un autre coach. Chacun se rend disponible pour l'autre afin d'apporter un point de vue extérieur, appaisé parfois, sur les situations rencontrées pas l'autre. Eva choisi une coach croisée lors d'une précédente mission. Cette relation lui sauve plusieurs fois les cheveux (au lieu de se les arracher!!). Quand on est coach, il faut souvent être en "représentation"... laisser transpirer la confiance... il est parfois compliquer de laisser les personnes en face douter de vous, surtout quand on est indep. Certes, comme dit avant, quand on ne sait pas, on ne sait pas... mais quand on hésite, avant de l'aborder avec le client, on peut appeler son miroir. De plus, on se retrouve parfois dans des situations délicates, humaines, politiques, hiérarchiques... et le fait d'avoir une personne externe qui aide à prendre du recul est primordial. Eva a d'ailleurs profité de son miroir plusieurs fois, notamment cette fois où il hésitait entre 2 missions et que son miroir lui a simplement dit : "Tu me dis que tu hésite à cause de l'investissement que va te demander la mission X et le fait que la mission Y est mieux payée. Mais tu m'as aussi dit qu'à taux journalier égal tu n'hésiterais pas... " Eva a du coup compris quelle mission prendre... Maintenant que nous avons exploré, un peu, le principe de miroir, que va faire notre coach agile? 0. Elle est contactée via Linked In par une de ses relations. Elle n'a jamais réellement travaillé avec lui mais ce dernier a beaucoup entendu parler d'elle. Il lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. [[8 - Agile dans l'Infra? - Eva]] 0. Eva décide de se lancer dans l'[[8 - Agile Hors IT - Eva]]. 0. Eva a eu la chance d'utiliser beaucoup de serious games dans sa carrière, de fait elle veut essayer de se prêter au jeu de la création [[8 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Un client d'Eva lui demande d'organiser un séminaire pour définir une démarche agile commune. [[8 - Eva organise un séminaire produit - Indep]]

Se former au test, quelle drôle d'idée? Pas vraiment pour James. Dans sa formation, il a la chance d'avoir un formateur qui met en pratique l'ISTQB au sein de son entreprise et en plus cette dernière est agile!!! Entre bonnes pratiques, nouveaux rituels et autres petits trucs, il est ravi. Bon, le seul point moins drôle c'est de passer la certif!!! Elles sont cossues les questions dit donc. Mais James réussi à l'obtenir! Ca va faire bien sur son CV!! James a hâte de mettre tout ca en pratique. Mais que fait-il une fois cette certification en poche? 0. Le test c'est super, mais James a l'impression que le monde agile n'est pas trop versé à ce langage. Il décide d'aller voir ce qu'en dit la communauté. [[6 - James participe à son premier Agi'Lille entant que Testeur]] 0. James propose de mettre en place [[6 - Les 3 amigos - RDB]] 0. James, bien que faisant avancer les tests quand il le peut, ne trouve pas toujours le temps necessaire pour terminer les tests à chaque sprint. Il est confronté à la notion de [[6 - Production VS Servant Leadership - RDB]]

Ah, les 3 amigos, ce fabuleux film d'animation de Disney. Dans ce dernier, Donald n'est pas plus à son avantage que d'habitude mais... On est pas vraiment là pour faire de la critique cinématographique!! Plus sérieusement, les 3 amigos correspondent au concept de mettre dans la même pièce demandeur, développeur et testeur afin qu'ils tombent d'accord sur une définition de la demande correcte, et notamment des éléments nécessaires au développement de la solution ainsi qu'au test de cette dernière. James se dit que cette pratique est formidable et qu'il doit en parler autour de lui et la mettre en pratique. Comment s'y prend-t-il? 0. Il discute avec le PO et les développeurs et se disent que c'est une superbe idée mais pour commencer ils décident d'en faire un [[6 - Un rituel en dehors du refinement - RDB]]. 0. Il se dit qu'il a déjà un rituel dans lequel les membres de l'équipe se réunissent et discutent des besoins avant que l'équipe ne s'engage. Il décide donc, unilatéralement, de mettre en place [[6 - Un refinement revisité - RDB]]. 0. Les 3 amigos on connait! Maintenant, que fait James? [[6 - James participe à son premier Agi'Lille entant que Testeur]]

Le raisonnement de James et Jean-Paul (un vieux de la vieille chez les Rois du Ballon) est simple : l'équipe de Dev ne peut pas alimenter les testeurs tout au long d'un sprint. Du fait, au début du sprint ils ne font rien et à la fin ils sont à la bourre. Tout cela résulte à un engagement de sprint qui n'est pas tenu à chaque itération. Cependant, ils sont chanceux chez les Rois du Ballon, car ils ont de vrais testeurs à disposition! Mais comme ils ne sont en plus, pas dédiés à une seule équipe de développement, on se retrouve souvent de gros délais. De leur point de vue, il n'y a qu'une seule solution : extraire la responsabilité de test du mandat de l'équipe! Oui, mais, les testeurs aimeraient aussi fonctionner en mode agile! James et Jean-Paul devisent alors un plan : le déversement de backlog! Le principe est simple : les développeurs gèrent leur backlog, à la fin de chaque itération, ils alimentent un backlog de test. Le backlog de test est alimenté par plusieurs équipes de développement et les testeurs, qui travailleraient en sprint aussi, peuvent alors prendre un engagement vis à vis de ce backlog et s'atteler aux tests... Que font-ils de cette idée? 0. James décide de creuser un peu sur le net ce qu'il y a autour du test en agile. Il découvre [[6 - Les 3 amigos - RDB]] 0. James et Jean-Paul montent un dossier (enfin, une prez powerpoint en 37 points) et vont défendre leur idée auprés du management. Ce dernier semble interessé et propose le lancement d'une expérimentation... mais[[6 - Ca peut vraiment être efficace? - RDB]]

Un servant leader se doit d'être au service de l'équipe, lorsque celle-ci en a besoin. Il montre la direction et accompagne l'équipe dans son atteinte, sans pour autant être devant à tirer toute l'équipe à bout de bras. On a l'habitude de dire d'un scrum master qu'il se doit d'être le servant leader de l'équipe. Mais on va pas se mentir, au lancement d'une équipe un Scrum Master doit souvent être plus chef d'orchestre, animateur et parfois ordonnanceur que servant leader. Il commence en mode scrum mom et fait tout pour autonomiser l'équipe de manière à ce que l'auto-organisation se déploie. Eva a compris le principe de servant leader, elle essaye d'être dans ce mode à 100%, en laissant l'équipe s'auto-organiser, mais elle passe rapidement tout de même en mode scrum mom, surtout lorsqu'elle comprend que personne dans l'équipe n'a réellement eu de formation agile (en dehors d'elle). De fait, elle est monopolisée par les aspects d'organisation, d'accompagnement du PO... et se retrouve à avoir peu de temps réel pour faire de la production de code... Cette situation semble problématique, d'autant qu'elle prend en compte sa disponibilité théorique dans la capacité à créer de la valeur à chaque sprint... Que se passe-t-il ensuite dans l'aventure d'Eva? 0. Eva se rend compte du souci d'engagement et travaille sur ce sujet [[6 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]] 0. Eva se dit qu'il faut retourner aux bases et propose d'organiser [[6 - Une présentation de la démarche agile à l'équipe - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a besoin de confronter son expérience à celle d'autres personnes.[[6 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. C'est bien beau tout ca mais ce sont des problématiques de Scrum Master, nous ce qu'on veut c'est voir la suite. [[6 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Le craftsmanship, ce mode de pensée qui remet l'aspect artisanal au centre de la pensée produit. Entre developpement des compétences techniques individuelles et la mise en place de méthodes et pratiques pour les favoriser, Eva voit une multitude de chemins à suivre. Elle commence avec son équipe par les bases : * mise en place de bonnes pratiques de co-developpement technique (Pair programming, peer review) * déploiement d'une solution centralisée de qualimétrie et gestion de la dette technique * travaux autour du TDD et de l'automatisation des tests unitaires, amorce de BDD avec le PO Tous les chemins se lancent en même temps. Certaines choses prennent et d'autre moins. La gestion de la dette technique, par rexemple, pose quelques soucis à l'équipe. Où voulons nous emmener Eva à partir de là? 0. Eva explore les différentes possibilités de gestion de la dette technique, tout en essayant de rester dans le cadre Scrum. [[6 - La dette technique et Scrum]] 0. Eva lit plusieurs articles sur l'étude Accelerate et se demande si les apprentissages de cette étude peuvent s'appliquer à LudiGames. [[6 - Accelerate chez LudiGames]] 0. Un des freins au pure Craftsmanship chez LudiGames semble résider dans le fait que la prod n'est pas directement gérée par l'équipe de développement. Eva est persuadée qu'il faut y changer quelquechose. [[6 - DevOps et Ludigames]] 0. Un des développeurs de l'équipe pose une question ouverte à celle-ci lors d'une rétrospective : est-ce que ca vaut encore le coût de travailler au craftsmanship avec l'arrivée de l'intelligence artificielle? Eva explore le sujet. [[6 - Developpeurs et IA]]

Et oui, produire en Scrum coûte plus cher que de produire sans Scrum. Eva se demande s'il en est de même pour toutes les pratiques liées à la démarche agile. Elle se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. Dans sa recherche de réponses, Eva entend parler d'un événement Lillois autour de la démarche agile. [[6 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à sa direction [[6 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]] 0. Eva propose découvre d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lit le livre blanc Shape Up et se demande si ce n'est pas une solution plus interessante d'un point de vue LudiGames. [[6 - LudiGames et Shape Up]] 0. Forte des retours de sa direction, Eva propose de créer [[6 - Une méthode maison pour LudiGames]] tout en restant dans la démarche agile.

Ah, les 3 amigos, ce fabuleux film d'animation de Disney. Dans ce dernier, Donald n'est pas plus à son avantage que d'habitude mais... On est pas vraiment là pour faire de la critique cinématographique!! Plus sérieusement, les 3 amigos correspondent au concept de mettre dans la même pièce demandeur, développeur et testeur afin qu'ils tombent d'accord sur une définition de la demande correcte, et notamment des éléments nécessaires au développement de la solution ainsi qu'au test de cette dernière. James se dit que cette pratique est formidable et qu'il doit en parler autour de lui et la mettre en pratique. Comment s'y prend-t-il? 0. Il discute avec le PO et les développeurs et se disent que c'est une superbe idée mais pour commencer ils décident d'en faire un [[7 - Un rituel en dehors du refinement - RDB]]. 0. Il se dit qu'il a déjà un rituel dans lequel les membres de l'équipe se réunissent et discutent des besoins avant que l'équipe ne s'engage. Il décide donc, unilatéralement, de mettre en place [[7 - Un refinement revisité - RDB]]. 0. Les 3 amigos on connait! Maintenant, que fait James? [[7 - James participe à son premier Agi'Lille entant que Testeur]]

LudiGames est une bonne boîte. Tout le monde se connait, tout le monde s'apprécie. Le souci, c'est que tout le monde veut tellement bien faire que personne ne dit jamais non. Et donc, quand les grands chefs proposent de mettre en place de nouvelles choses, personne n'ose leur dire qu'il y a trop de sujets qui essayent d'avancer en même temps. Certes, il est assez facile de justifier la création de nouvelles équipes, et les budgets ne manquent que rarement (voir jamais), mais comme le disais Luc S. (un ancien de chez LudiGames): "9 femmes ne ferront pas un bébé en un mois!". Il est donc temps d'agir! Que fait Eva? 0. Elle organise une réunion avec les grands chefs pour leur parler du [[5 - Trade in - trade out - LudiGames]] 0. Elle propose au mangement de LudiGames de rencontrer des experts de la vision d'entreprise [[5 - Les experts de la vision]] 0. Elle travaille avec les POs pour mettre en avant la notion de [[5 - Valeur Business LudiGames]] 0. Elle parle de la [[5 - Démarche OKR]] dont tous ses amis lui parlent de ces temps-ci

Notre start-up, LudiGames, a lancé plusieurs jeux en même temps. Jusqu'à maintenant, chaque lancement a été pris comme un projet par les dirigeants et les "sachants". Maintenant que plusieurs jeux sont en ligne, qu'ils vivent chacun leur vie et ont chacun leur base d'utilisateurs (et donc leur liste de demandes en attente), il semble qu'il est grand temps de mettre en place une démarche plus proche de la vie des applications et des équipes. Mais pour se lancer dans une démarche produit, que faut-il explorer en premier?  0. Avant tout, Eva veut se familiariser avec les différents sujets de la product-o-sphère Lilloise, et elle s'inscrit donc à un [[5 - Meetup produit sur Lille]] 0. Rien de tel qu'une grand messe pour lancer une refondation de la manière de travailler. Aprés quelques négociations, [[5 - Eva organise un séminaire produit - LudiGames]] pour LudiGames

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[7 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - LudiGames]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[7 - Eva rencontre des coachs inspirants - LudiGames]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[7 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[7 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[7 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - LudiGames]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas de LudiGames, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à LudiGames... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler de son équipe. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... 0. Eva semble avoir convaincu les grans chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Eva propose une [[7 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Aprés cette explication Eva retourne à son bureau. Elle est heureuse d'avoir pu faire passer ses arguments mais elle se pose la question de son rôle de Scrum Master. Devrait-elle faire plus de production pour le produit? Elle essaye pour un temps mais se retrouve vite confronter à la notion de [[7 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]]. 0. Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer avec son équipe le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. [[7 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. On en a marre du SM! Place à la suite ... [[7 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Le développeur présente la méthode, très sérieusement au début puis ne peut s'empêcher de pouffer... bien sur que c'est un troll!! <img src="https://www.la-rache.com/img/process.jpg"> Source www.la-rache.com Mais mine de rien ça n'est pas si loin de certaines réalités... Eva se propose d'étudier les points de concordance entre LudiGames et la rache. Et ensemble, ils décident de s'attaquer à : 0. Eva propose de travailler avec le PO et de mettre en place une véritable priorisation par la valeur. [[8 - Prioriser en tailles de TShirt - LudiGames]] 0. Eva essaye de se renseigner sur de nouvelles manières d'aborder la priorisation, elle tombe sur [[8 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Eva propose à l'équipe de se concentrer sur la qualité technique (ainsi qu'aux compétences liées). [[8 - Le craftsmanship - LudiGames]] 0. Eva propose à l'équipe d'explorer le [[8 - Kanban - LudiGames]]

James est donc nommé Scrum Master sur 2 équipes en même temps. Les deux équipes travaillent déjà de manière coordonnée car l'une se focalise sur une application de suivi de la production dans l'usine quand l'autre est organisée autour de la pise de mesures tout au long de la chaine de production. L'application de suivi de prod se nourrit donc des données de la seconde. James ne s'en sort pas trop mal. Les équipes sont heureuses d'avoir une personne centrale permettant de mettre en avant les interdépendances. Aprés quelques mois, les équipes tournent bien et le manager de James vient lui proposer de prendre en charge une équipe complémentaire. Que va faire James? 0. Il va tenter d'appliquer les mêmes pratiques et méthodes avec la seconde équipe: si ca a marché pour la première, y'a pas de raison que ca foire pour la seconde quoi que... [[5 - Le Cargo Cult ca pique - RDB]] 0. Il se pose quelques jours/semaines pour voir comment l'équipe fonctionne et adapte son accompagnement à cette dernière [[5 - Observation et nouvelle équipe - RDB]] 0. L'équipe ne lui laisse pas le choix : ils sont autonomes et n'ont que peu besoin de lui [[5 - Une équipe autonome chez les Rois du Ballon]]

C'est étrange ce qui se passe chez DoctoChat: c'est comme si plus ils veulent mettre en prod, plus ils retardent leurs mises à jour. Mais quel est donc ce mal qui les touche? James a discuté il y a quelques temps avec un ami qui lui décrivait une situation similaire: ''le syndrôme de la grosse release'' : * Plus on veut mettre de nouveautés en ligne d'un coup, plus la mise à jour du produit prend du temps à être créée. * Plus le temps s'écoule entre 2 mises en production, plus on veut profiter du temps disponible pour faire une grosse mise à jour. * Plus la mise à jour est importante, plus il faut prévoir d'accompagnement au changement auprés des utilisateurs et plus les attentes de ces derniers augmentent. * Plus les attentes des utilisateurs augmentent, plus on essaye d'en mettre dans la nouvelle version du produit... James se doit donc d'agir... mais que va-t-il pouvoir faire? 0. Il décide de faire appel à une aide extérieur. Pour celà, il participe à [[8 - Son premier forum ouvert - DoctoChat]] 0. Il décide de parler de son diagnostic aux demandeurs chez DoctoChat et de revoir avec eux les ambitions derrière les mises à jour du produit. [[8 - James travaille aux ambitions de DoctoChat]] 0. Pour James c'est sûr, tout passe par les POs et [[8 - La démarche produit chez DoctoChat]]!

James met du temps à comprendre ce qui arrive à sa nouvelle équipe. Il tente d'appliquer les mêmes principes que ceux appliqués chez les Rois du Ballon: * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Cependant, en fin de chaque sprint c'est toujours la même histoire l'équipe ne termine pas son sprint, le PO n'est jamais satisfait et l'application n'a pas été mise à jour depuis plusieurs mois. James essaye de déterminer la raison principale de cette problématique. Il se rend compte qu'il est apparemment entré en plein dans ce qu'on appelle le Cargo Cult. On ne peut en effet, sur 2 contextes différents, espérer mettre en place les mêmes actions et obtenir les mêmes résultats. Fort de ce constat, il décide de revoir sa copie. Quelle est la prochaine étape? 0. [[8 - Le management DoctoChat remet en question la capacité de James à avancer seul]] 0. James se rend compte qu'il faut absolument [[8 - Accompagner le PO - DoctoChat]] 0. James entend parler de la communauté agile Lilloise et décide de participer à [[8 - Son premier forum ouvert - DoctoChat]]

L'observation se passe bien. James se rend compte que son accompagnement pour la nouvelle équipe ne peut pas être le même que lors de son expérience précédente. Cette dernière est beaucoup plus autonome et ne lui demande que peu de choses. Ce ne sont donc pas l'animation ou les freins rencontrés par l'équipe qui sont reponsable de leur capacité réduite à livrer de la valeur Que se passe-t-il ensuite? 0. James se rend compte d'un manque côté Product Owner sur la nouvelle équipe. Il se rapproche du métier et décide d'[[6 - Accompagner le PO]]. 0. James s'en sort pas mal avec ses deux équipes, mais il ressent le besoin de se renouveler. Il décide de participer à des conférences pour creuser un peu plus la démarche agile et les méthodes associées. Il se rend à l'[[6 - James participe à son premier Agi'Lille]]. 0. James commence à envisager son futur. Il cherche une formation qui pourrait l'emmener plus loin dans son développement agile. [[6 - Une formation agile pour James- RDB]]

DoctoChat est une bonne boîte. Tout le monde se connait, tout le monde s'apprécie. Le souci, c'est que tout le monde veut tellement bien faire que personne ne dit jamais non. Et donc, quand les grands chefs proposent de mettre en place de nouvelles choses, personne n'ose leur dire qu'il y a trop de sujets qui essayent d'avancer en même temps. Certes, il est assez facile de justifier la création de nouvelles équipes, et les budgets ne manquent que rarement (voir jamais), mais comme le disais Luc S. (un ancien de chez LudiGames): "9 femmes ne ferront pas un bébé en un mois!". Il est donc temps d'agir! Que fait James? 0. Il organise une réunion avec les grands chefs pour leur parler du [[9 - Trade in - trade out - DoctoChat]] 0. Il propose au mangement de LudiGames de rencontrer des experts de la vision d'entreprise [[9 - Les experts de la vision - DoctoChat]] 0. Il travaille avec les POs pour mettre en avant la notion de [[9 - Valeur Business - DoctoChat]] 0. Il parle de la [[9 - Démarche OKR - DoctoChat]] dont tous ses amis lui rabachent les oreilles de ces temps-ci

Le manager de James lui propose un rendez-vous pour faire un petit état des lieux. Il en ressort qu'au travers de ces différentes tâches et missions, James a peu de temps pour s'occuper réellement de faire de la veille ou de simplement prendre du recul sur les situations rencontrées. Aprés tout, l'expérience agile de James s'est entièrement construite chez les Rois du Ballon. Entre hésitation, non dits... ils finissent par tombre d'accord sur une manière d'accompagner James au mieux. Quelle décision prennent-ils? 0. James doit impérativement faire de la veille de son coté, pour ce faire, les Rois du Ballons sont OK pour lui payer sa [[9 - James participe à son premier Agi'Lille - DoctoChat]] 0. James doit faire de la veille mais de son côté, il découvre alors les [[9 - Meetups de la communauté Lilloise - DoctoChat]] 0. James prend la mouche et il devient freelance [[9 - James micro-entrepreneur]]

James propose au PO un accompagnement ciblé. Son objectif est de faciliter la vie de l'équipe en permettant au PO de produire de meilleurs entrants pour l'équipe. Il découvre que le PO a été catapulté là uniquement parcequ'il connait bien le métier mais n'a eu aucune formation ou introduction au métier de PO. 0. James se focalise sur les attentes de son équipe. Il décide de profiter de l'expérience métier du PO tout en lui facilitant aussi la vie. Il prend alors en charge certaines taches comme l'écriture des US au bon format, ainsi que l'animation des ateliers d'affinage. [[9 - James devient PPO chez DoctoChat]] 0. James le rassure, lui dit qu'il fait déjà un super boulot et lui propose de retravailler les basics. Ils se lancent alors dans une animation d'un atelier de [[9 - Product Box - DoctoChat]]. 0. James se rend compte qu'il ne connait pas non plus grand chose au métier de PO. Il décide alors de [[9 - Se former aux démarches produits pour DoctoChat]].

James a le choix quand il s'agit de formation à la démarche produit. Entre les formations PO (et les certifications affiliées), les formations en product management (PM), celles sur le design thinking, le PMO... James opte pour une formation globale, qui montre l'importance de gérer correctement un portfolio de produits / projets en mode agile. A son retour, il demande un entretien avec le responsable des chefs de projets de chez VP. Il lui propose de mettre à plat le workflow de création de valeur chez VP. En partant du besoin, jusqu'à la fin de vie du produit (qui, on ne va pas se le cacher est encore un concept pour cette petite structure), tout y est. La gestion de budgets, la négociation, l'allocation de ressources... Il est temps de tout remettre à plat. James a de grandes idées, comme passer les budgets en mode capacitif, et gérer le projets comme des demandes dans un grand backlog. Lors de la formation, il a aussi pu entrevoir la gestion par Kanban de l'activité d'une entreprise. Le manager est un peu plus modéré... il propose de commencer petit car mettre en place ce que James propose va demander des changements de titres au sein de son équipe ainsi que des nouvelles fiches de poste (on aurait pu dire FdP mais même chez VP il ne le font pas). Que va faire James? 0. Le manager est insistant : il faut commencer par la capacité des équipes à mettre en production rapidement. De fait, James explore le [[10 - DevOps - DoctoChat]] 0. James réussi à convaincre le manager de tester une démarche de priorisation par la valeur avec ses équipes. La seule condition mise par le manager : prouver que ca fonctionne à l'échelle d'une équipe. [[10 - Le WSJF - DoctoChat]] 0. James comprend que c'est un changement de culture important, il se lance dans la démarche [[10 - Kanban - DoctoChat]] en espérant prouver par l'exemple que le workflow actuel est saturé.

James prend ses billets pour assister à l'Agi'Lille. Il regarde le programme en amont et se fait un petit parcours pour explorer l'événement. Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James peut prendre plusieurs directions : 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[8 - James découvre le Serious Gaming - RDB]] 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[8 - James rencontre des coachs inspirants - RDB]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[8 - Syndrôme de l'imposteur - RDB]] 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, [[8 - James rejoint Nord Agile - RDB]] 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[8 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - RDB]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Il a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, James s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! James n'est pas déçue!! Il échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements James a plusieurs possibilités devant lui: 0. James a compris que passer de Scrum Master à coach peut parfois amener son lot de complications. En effet, il est persuadée qu'[[8 - On ne devient pas coach tout seul chez RDB]] 0. James décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[8 - James rejoint Nord Agile - RDB]] 0. James veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, il décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[10 - James participe à son premier Agi'Lille - RDB]]

Le serious gaming, souvent associé à la "Ludopédagogie", consiste à utiliser des pratiques ludiques dans le monde du travail (sérieux). En se renseignant un peu plus, James arrive à la conclusion qu'il existe plusieurs types de serious games : * Les serious games d'apprentissage (ludopédagogie), qui servent à apprendre ou faire apprendre des notions / pratiques... aux participants. * Les serious games d'analyse, qui permettent de faire un état des lieux d'une pratique, d'un fonctionnement, d'un process pour mettre en évidence ce qui marche et ce qui ne marche pas. * Les serious games de pratique, qui sont des outils ludiques utilisés dans le monde professionnel pour faciliter une pratique donnée. (ex Les chapeaux de Bono pour la prise de décision). James découvre en ligne plusieurs sites bourrés de ressources : * Openseriousgames.org * Hacoeur.biz (Humain Au Coeur) * Serious Games : Le recueil du coach agile! sur coach-agile.com * ... James est paré, il se lance. Il a plein de choix possibles pour se lancer. 0. Il décide de [[9 - Gamifier une rétrospective - RDB]] 0. Il choisit un outil d'apprentissage qu'il présente à son équipe. Ils testent [[9 - Kanbanzine - RDB]] 0. Il choisit un outil d'apprentissage qu'il présente à son équipe. Ils testent [[9 - Scrumble - RDB]] 0. Il se dit qu'il doit acquerir plus d'expérience et [[9 - James découvre les meetups et Nord Agile - RDB]]

Comme beaucoup de personnes, les membres de l'équipe d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Que peut-on lui proposer pour la suite sur ce sujet? 0. Eva devrait explorer l'atelier [[6 - Kanbanzine - Eva]] pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son équipe. 0. Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à [[6 - Une formation avec Laurent Morisseau]]? 0. Quelque soit la manière, elle réussi à déployer la démarche auprés de son équipe. Maintenant il lui faut expliquer au management que [[6 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! - LudiGames]].

Mise à part le fait qu'on lui ai recommandé de participer à une de ces formations, Eva ne connait pas bien Laurent. Elle entame donc la formation sans à priori et se rend compte rapidement qu'elle est tombé devant un puit de savoir. La formation est pleine de retours d'expériences et d'informations ultra pertinentes. Ce qui la marque surtout, c'est la mise en pratique finale avec le GetKanban (https://getkanban.com) et l'appui qui y est fait sur le focus à faire avancer le sujet entre membre d'une même équipe. Ils ont même le temps d'évoquer les classes de service, et bien que lointain, le sujet restera dans le cerveau d'Eva car elle espère les utiliser à un moment donné. Au sortir de cette formation Eva est pleine de nouvelles informations et envies! Comment les exploite-t-elle? 0. Eva se lance dans le Kanban mais commence par expliquer à son management que cette démarche va prendre du temps. [[7 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - Eva Indep]] 0. Eva se dit que toutes ces nouvelles informations vont pouvoir servir à LudiGames mais pas directement en passant par la démarche Kanban. Elle propose de commencer par [[7 - La démarche produit - LudiGames]] 0. C'est bien beau tous ces changements au sein de l'équipe, mais on voudrait savoir ce qui se passe pour Eva après [[7 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Eva et son équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec son équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutot que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de regarder un peu aux goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Elle se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Elle s'engage donc dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... Qu'allons nous observer ensuite? 0. Le management d'Eva l'interpelle car ils considèrent que les progrés certes sont là mais qu'ils prennent beaucoup de temps à se mettre en place. Eva leur explique [[7 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. Maintenant que la démarche Kanban est en place, Eva propose de mettre en place [[7 - La démarche produit - LudiGames]] 0. De Kanban à Scrum c'est trés beau tout ca, mais comment doivent s'appeler les rôles systémiques du coup? [[7 - Des noms de rôles chez LudiGames]]

Eva en est persuadée. Le seul moyen de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agil et de ce que ça induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre plusieurs manières de faire cette sensibilisation. 0. La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de LudiGame. Eva doit négocier le déblocage de budget de formation auprès de son manager. Ca n'est pas facile mais c'est finalement validé [[6 - Une formation externe pour les parties prenantes - LudiGames]] 0. Eva a envie de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Après tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! Elle décide donc de proposer à son manager cette alternative. Celui-ci accepte et Eva se lance! [[6 - Une formation agile - Eva]] 0. Eva aimerait pouvoir accompagner LudiGames sur une voie qui ne soit pas forcément formatée par un framewok. Elle se renseigne sur le mouvement [[6 - Agnostic Agile - L'agilité LudiGames]] lorsqu'un de ces contacts lui dit qu'elle doit pouvoir s'y reconnaitre. 0. Un ami d'Eva lui suggère de se voir ce qui se passe du côté de l'événement agile lillois. [[6 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Le sujet de son premier meetup : "Les focus groups au service de la démarche produit". Un grand sujet. Eva échange avec des personnes de tous horizons: des professionels du marketting au manageur d'équipe qui essaye de redonner du sens au fonctionnement de celle-ci. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ce premier événement Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Pour une démarche produit cohérente, il faut que l'intégralité de LudiGames se mette en ordre de marche. Elle propose de mettre en place [[6 - Un comité de transformation chez LudiGames]] 0. LudiGames ne peut pas rentrer dans un moule existant, en plus, du point de vue d'Eva, ca irait à l'encontre de la démarche agile. Elle propose donc de mettre en place [[6 - Une méthode maison pour LudiGames]] 0. Eva a tellement apprécié cette rencontre qu'elle décide de voir ce qui se fait chez Nord-Agile. [[6 - Eva rejoint Nord Agile - LudiGames]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de LudiGames. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prise. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[6 - Dégager des actions d'un séminaire - LudiGames]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[6 - Faire vivre les actions aprés un séminaire]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[6 - Une méthode maison pour LudiGames]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le management de LudiGames demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[6 - L'agile ca coûte cher!]]

C'est bien beau d'avoir mis en place une démarche qui permet d'être au plus prêt des retours utilisateurs, de faciliter les changements de cap en fonction de ces derniers, et d'accepter de ne pas partir avec une feuille de route figée à J1. Cependant, quand le management entend : "Avec la démarche agile, le changement c'est tout le temps !" l'équipe perd un peu les pédales. Eva tente d'expliquer le fonctionnement d'un backlog à son management, le fait qu'on peut changer de cap dans les limites de la vision produit... mais le plus dur à comprendre pour eux semble être le trade in / trade out. Cette pratique qui permet de garantir un engagement cohérent de l'équipe quant à la tenue des objectifs de livraison court et moyen terme. Elle l'aborde un peu dans ces mots : "Le fort d'une équipe agile c'est de pouvoir travailler avec des moyens finis. Si vous voulez forcément sortir une version d'un produit à une date précise, l'équipe doit être en mesure de vous dire ce qui peut ou ne peut pas rentrer dans ce délai. De fait, lorsqu'un nouveau besoin apparait et que vous souhaitez forcément le faire sortir avec la version planifiée, il faudra faire un choix : pour une quantité (estimée) d'effort à fournir pour ce nouveau besoin, il faudra enlever une quantité équivalente d'effort du backlog". Aprés plusieurs aller-retours, le management semble avoir compris. Que se passe-t-il ensuite? 0. Un des managers a tout compris! L'équipe ayant une capacité limitée à fournir de l'effort à chaque version de leur plateforme, il propose de moduler la taille de l'équipe en fonction de la taille de la version! [[6 - 9 femmes... - LudiGames]] 0. C'est bien beau de parler de capacité de l'équipe à produire, mais on avait vendu Scrum au management comme étant un cadre permettant de favoriser l'atteinte de ROI le plus vite possible. Eva se propose de leur expliquer un concept de plus [[6 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]] 0. Le management ne comprend pas, du fait, d'où viennent les dérives sur le projet. [[6 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]] 0. Il aura fallu déployer beaucoup d'effort mais au final ils payent. Le fonctionnement de l'équipe s'assainit, la valeur produite est au rendez-vous [[6 - Scrum ca marche pour LudiGames]]

Eva a fait pas mal de recherches pour proposer à LudiGames un organisme qui leur permette d'avancer vers une vision d'entreprise. Aprés plusieurs démarchages, elle fini par organiser un rendez-vous entre les experts et LudiGames. Comme tous bons experts, la société en question (VisionMaster), a fait des recherches sur LudiGames. Ils arrivent en entretien avec le résultat de ces dernières. Il s'avère que LudiGames entant que tel n'est que trés peu visible sur le net, ses créations un peu moins, mais la vision même de l'entreprise est illisible de l'extérieur. VisionMaster se propose de lancer un chantier orienté sur 2 axes: La vision de l'entreprise par ses collaborateurs et dirigeants et la visibilité de l'entreprise et de ses créations sur la toile. Comment réagit le management? 0. Impressionnés par le travail et l'engagement d'Eva, ils lui proposent de piloter le projet vision (en plus de son métier normal, il va sans dire) et d'être le contact/relais direct de VisionMaster au sein de l'entreprise. [[6 - Eva pilote de vision LudiGames]] 0. Un ami de la femme de l'ex docteur du président de LudiGames a aussi une société d'accompagnement d'entreprise, cette dernière va intervenir à la place de VisionMaster. Ce dernier est assez sec avec Eva et lui dit qu'avant de se méler des sujets de gouvernance de l'entreprise, il vaudrait mieux qu'elle applique Scrum à la lettre avec ses équipe car il ne lui semble pas que toutes les promesses agiles soient répondues [[6 - Le ShuHaRi appliqué à Scrum - LudiGames]] 0. Le projet vision se lance. Eva fait partie des groupes de travail et influence ce projet avec sa vision agile de la partie delivery. Aprés plusieurs rencontres de ces groupes de travail, et une première version de la vision de LudiGames, on propose à Eva de s'occuper de [[6 - La démarche produit chez LudiGames]] 0. Cet excursion en dehors de sa zone de confiance l'a motivée. Eva se lance en indep. [[6 - Eva micro-entrepreneuse]]

C'est une notion difficile la valeur business, surtout chez LudiGames!! Comment comparer la création de valeur d'un nouveau jeu en ligne vs l'ajout de fonctionnalités sur un jeu existant? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? Eva a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées de licences, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... Eva est perplexe... Elle lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais elle n'est pas satisfaite de la matrice. Quelle solution propose-t-elle à Yvan? 0. Et si on essaye de mettre des tailles de Tshirt partout plutôt que des valeurs chiffrées [[6 - Prioriser en tailles de TShirt]]? 0. Eva se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Elle lui propose de se lancer [[6 - Le WSJF chez LudiGames]] 0. Eva abandonne ce sujet et préfère se concerntrer sur un autre sujet auprés du management [[6 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]] 0. Oublions un peu l'expérience Scrum Master, passons à la suite [[6 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Eva est plutôt avisée sur le sujet des OKRs. Elle a bien suivi les conseils qu'elle a recu d'Anne Gabrillaques lors d'un échange en ligne : Ne pas présenter les OKR comme une solution miracle, ni comme une boite à outil pour faire avancer les équipes vers des objectifs dictés par le management. Elle parle de la démarche, explique la différence entre Ambition, Résultats clé et objectifs individuels ou financiers. Elle propose même de faire intervenir un expert sur le sujet (Anne ou Laurent Morisseau) pour qu'il parle du sujet mieux qu'elle. Dans la tête d'Eva tout est clair : 0. Définir les ambitions de l'entreprise de manière trés brute 0. Faire descendre ces ambitions à travers tous les niveaux de l'entreprise pour que chaque niveau puisse s'identifier à celles-ci ou proposer des amendements. 0. Depuis les équipes faire remonter les contributions de chaque niveau à l'atteinte des ambitions 0. Valider les OKR au niveau le plus haute ou lancer un second round de discussion 0. Repeat Mais est-ce que tous ses efforts d'explication ont servi? 0. Le management embrasse la démarche et se lance avec le système des OKR. Tout semble bien aller jusqu'au moment des entretiens annuels. [[6 - Et toi, en quoi tu contribue aux OKRs?]] 0. Le management comprend les OKR, le président de LudiGames a même lu plusieurs écrits sur le sujet. Ils tombent d'accord pour essayer cette nouvelle manière de voir leurs ambitions. Cependant, le président a bien retenu que les premières années les OKR ne seraient sans doute pas bons. Durant ses lectures, il a parcouru certains articles de Laurent Morisseau et, en attendant de voir si les OKR fonctionnent, il propose à Eva d'explirer le Kanban. [[6 - LudiGames et Kanban]] 0. Lançez-vous, a dit le président au manager d'Eva. Il est convenu que l'équipe va servir de pilote. Eva se lance donc et s'interroge sur [[6 - La ritualisation du suivi des OKR]] 0. OKR check, Scrum check... et aprés? [[6 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Un premier événement agile c'est toujours une expérience!! Surtout quand il s'agit d'un forum ouvert. Ce type de rencontre agile est interessant : * les participants ne savent pas à l'avance le contenu de l'événement. * l'organisation est libre * ce qu'il se passe dans le forum est ce qu'il doit se passer * au sortir de l'événement, les agilistes sont généralement ravi de ce qui se passe. Eva n'est en effet pas décue. Au début, elle s'est sentie un peu perdue dans cet événement non organisé. Elle ne savait pas par où commencer. Puis, grace à la facilitation de quelques participants des éditions précédentes et à l'esprit agile des participants, les sujets passionnants se développent. Eva participe à plusieurs échanges. Pour commencer, un coach expérimenté propose de refléchir à la suite de l'agilité, ensuite une autre personne se demande si on peut être agile sans Scrum Master et PO, puis elle teste un outil créé par un groupe de collègues autour de la gestion de la dette technique. Durant ce rendez-vous agile, Eva échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ce premier événement Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. En discutant avec plusieurs participants, Eva a découvert le mouvement Agnostic Agile et se demande si elle ne peut pas s'en inspirer avec son équipe [[6 - Agnostic Agile - L'agilité LudiGames]] 0. Eva décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[6 - Eva rejoint Nord Agile - LudiGames]] 0. Eva veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, elle décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[6 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. La vie de Scrum Master c'est bien mais on voudrait vir ce qu'il y a aprés [[6 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

L'expérience de Scrum Master de James se passe comme pour beaucoup de Scrum Master et James considère qu'il s'en sort plutôt bien. Certes, il rencontre quelques challenges le long du chemin mais il les gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois (voir 2 ou 3 ans) comme Scrum Master, il décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein des Rois du Ballons mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière de James? 0. James décide qu'il est temps pour lui de voler de ses propres ailes et se lance entant qu'indépendant. [[5 - James micro-entrepreneur]] 0. James se met en visibilité sur son réseau d'entreprise préféré. [[5 - James Quitte les rois du Ballon]] 0. James explore ce qu'il se passe chez les Rois du Ballon et se rend compte des limitations de son poste actuel. [[5 - ScrumMaster c'est bien, mais limité]]

Chez les Rois du Ballon, le rôle de Scrum Master est bien défini, avec ses responsabilités, ses zones d'influence mais aussi ses limites et ses interdits. De plus, l'organisation actuelle des Rois du Ballon fait que James n'a pas accés, entant que Scrum Master, aux différentes personnes d'influence de l'entreprise. Que faire dans ce cas là? 0. James pourrait se pencher sur l'aspect produit en lien avec ses équipes. C'est vrai qu'il s'est beaucoup concentré sur l'efficacité opérationnelle de l'équipe mais il pourrait peut-être atteindre d'autres personnes au travers du PO et pourquoi pas, acquérir de nouvelles expériences. [[6 - Accompagner le PO]] 0. Chez les Rois du Ballon c'est mort, ca sert à rien d'essayer de faire bouger les choses de l'intérieur, sans aide. Mais est-ce le cas ailleurs? James décide d'aller à la rencontre de la communauté agile Lilloise. [[6 - James participe à son premier Agi'Lille]] 0. Il va se battre! James décide d'aborder le sujet avec son manager. Celui-ci lui propose de monter un dossier pour expliquer son point de vue. [[6 - James devient coach agile chez les Rois du Ballon]]

James a une jolie expérience chez les Rois du Ballon. Il a passé plusieurs années au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Entant qu'indep, James veut trouver des missions interessantes, cependant, il comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas de lui quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'il voit passer dans les offres auxquelles il a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider James à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. James devrait mettre en place un [[7 - Un miroir coach - James Indep]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. James devrait suivre [[7 - Une formation certifiante Coach - James Indep]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et James devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[7 - James participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" James se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! James n'est donc pas trés regardant quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'il devra engagé sont dans ses domaines de compétence. Il se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Il reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, James n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Il est donc actif sur les réseaux sociaux, il crée son propre site internet, et se demande si il ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : James recoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'il recoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'il ne maitrise pas tous ces sujets. James est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Il va devoir choisir sa prochaine mission. Que trouve-t-il dans sa bannette (boite mail)? 0. Il est contacté via Linked In par une de ses relations. Il n'a jamais réellement travaillé avec lui mais ce dernier a beaucoup entendu parler de lui. Il lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. [[7 - Agile dans l'Infra? - James]] 0. James est investi, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Il entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animateur de la "Fresque du numérique". Avant cela, il participe à un atelier sur [[7 - La fresque du climat - James Indep]] 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutôt interessante dans l'acompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Il a l'opportunité de travailler sur l'[[7 - Agile Hors IT - James]] 0. Lors de sa dernière mission, il a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements. Il a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, [[7 - James se passionne pour le Serious Gaming - Indep]]

James s'est lancé. Il savait qu'être indépendant lui demanderait de faire des sacrifices. Mais il n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, il comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Il décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, il en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel il n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'il rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, James réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d'amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant que James est établie entant qu'agiliste indépendant (coach), quel aspect de sa vie professionnelle allons nous explorer? 0. Via ses temps d'exploration HNO, il découvre la communauté lilloise, les différents événements et notament [[7 - James découvre les meetups et Nord Agile entant qu'indep]] 0. C'est bien beau de devoir gérer sa montée en compétences tout seule, aprés tout c'est la vie d'indep, mais lorsq'un client vient le voir avec un challenge d'organisation d'événement interne à grande échelle, James doit explorer de nouveaux domaines. [[7 - James organise un séminaire produit Indep]] 0. Un des clients de James est sponsor de l'Agi'Lille cette année! Et, chance rare, il compte sur lui pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[7 - James participe à son premier Agi'Lille pour un client]]

Le manager d'Eva lui propose un rendez-vous pour faire un petit état des lieux. Eva déploie énormément d'efforts à tenter de faire évoluer son équipe et ses parties prenantes mais sans gros succès. Comment faire pour maximiser son retour sur investissement? Quelle décision prennent-ils? 0. Eva doit impérativement faire de la veille de son coté, pour ce faire, LudiGames est OK pour lui payer sa participation à l'Agi'Lille [[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva doit faire de la veille mais de son côté, elle découvre alors les [[8 - Meetups de la communauté Lilloise - LudiGames]] 0. LudiGames décide de faire intervenir une personne plus expérimentée pour accompagner Eva [[8 - Un coach agile chez LudiGames]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[9 - Eva découvre le Serious Gaming - LudiGames]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelque chose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[9 - Eva rencontre des coachs inspirants - LudiGames]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[9 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]] 0. Après l'atelier auquel elle a participé, [[9 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[9 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - LudiGames]]

LudiGames décide donc de faire appel à un coach agile plus expérimenté que'Eva. Esprit StartUp oblige, eva est incluse dans les entretiens de sélection de la personne qui va l'accompagner. Elle donne son avis sur les différentes personnes et aprés quelques jours, elle recontacte James Huyvre pour qu'il les accompagne James arrive quelques jours aprés. Il rencontre Eva et lui expose ce qu'il se propose de mettre en place. Quelle option James propose-t-il à Eva? 0. James a l'habitude de ne pas faire de fausse promesse, d'adapter son accompagnement aux besoins de l'organisation qu'elle accompagne. Pour se faire, il doit passer du temps dans [[9 - Une phase d'observation - LudiGames]] afin de faire des suggestions cohérentes. 0. James va accompagner Eva dans son évolution jusqu'à ce qu'elle ne soit plus une scrum master débutante. [[9 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

L'observation se passe bien. James rencontre l'équipe d'Eva, le management, les parties prenantes... sans Eva. Il lui a bien sûr expliqué pourquoi il voulait le faire sans elle : "Les personnes que je vais rencontrer doivent pouvoir dire tout ce qu'elles pensent sur la démarche appliquée sans essayer d'aller dans le sens d'Eva si elle est dans la pièce". Que se passe-t-il ensuite? 0. James conclue que la plus grande problématique n'est pas liée à l'aspect opérationnel agile de l'équipe, mais de la gestion de la vision produit par LudiGames. Il propose à Eva de mettre en place [[10 - Une vraie démarche produit chez LudiGames]] 0. James motive Eva à proposer la mise en place d’un [[10 - Un comité de transformation - LudiGames]] 0. James accompagne Eva dans son évolution, maintenant qu'elle n'est plus Scrum Master débutante, elle se lance en Indep. [[10 - Eva micro-entrepreneuse]]

Pour Eva, son équipe a besoin d'un retour aux bases. Elle se penche sur la manifeste, consulte les différentes tendances (Heart of Agile, FAST Agile...) et fini par trouver une activité qui parlera à l'équipe. Etant donné que son équipe a déjà une expérience en Scrum, elle se propose de les tester avec un LegoScrum mais qu'elle adapte. C'est d'ailleurs son premier essai à la modificatin (et l'animation?) d'un Serious Game. Elle adapte le concept afin de vraiment remettre en perspective pour l'équipe qu'ils font de l'agile au lieu d'être agiles. Elle a souvent l'impression qu'ils n'ont pas compris les besoins auxquels répondent les différents rituels et pratiques de Scrum. Elle se lance donc dans l'animation de son LegoScrum (de batard comme elle l'a appelé). L'animation se passe bien, l'équipe se plie au jeu. Ils travaillent sur les Lego pendant une aprés midi. Forcément, ils échouent beaucoup (d'où le terme de batard) mais finissent par se mettre dans une vraie optique Scrum de création de valeur (avec des Legos, je vous l'ai déjà dit?). Les conclusions de l'atelier sont sans appel : dans le contexte actuel de LudiGames, faire du pure Scrum n'est pas efficace. Eva a gagné son pari même si elle ne s'attendait pas vraiment à cette conclusion là. Maintenant que l'équipe est convaincue, que faire de cet état des lieux? 0. Eva reste persuadée que Scrum est la solution. Elle se dit que c'est le contexte qui doit changer, elle se propose donc de mettre en place une[[7 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Eva et l'équipe mettent en place un fonctionnement inspiré de Scrum mais qui permet de prendre en compte les contraintes de LudiGames (notamment le besoin de reprioriser plus souvent que les Sprints). D'aucun diront qu'ils se lancent dans du ScrumBan. A côté de ca, [[7 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - LudiGames]] 0. Déjà 5 étapes de la vie d'une Scrum Master, et si on regardait plus loin?[[7 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

La vie de Scrum Master d'Eva se passe plutôt bien. Elle rencontre quelques difficultés qu'elle gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois comme Scrum Master, elle décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein de LudiGames mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière d'Eva? 0. Eva décide qu'il est temps pour elle de passer indépendante et se lance dans l'aventure seule. [[7 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Eva crée ses propres opportunités, ca a toujours été le cas. Aprés plusieurs rendez-vous avec les dirigeants de LudiGames, elle réussi à leur montrer la nécessité d'investire dans un rôle de coach. [[7 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva semble tout indiquée pour accompagner LudiGames sur sa prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation et semble tout faire reposer sur les épaules d'Eva. La première chose à laquelle Eva doit s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour la remplacer. Puis, elle devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Elle devra également trouver comment accompagner LudiGames plus en amont dans sa démarche agile. Pleins de gros projets, lequel voulez-vous explorer avec Eva? 0. Eva doit décider comment trouver quelqu'un pour la remplacer au mieux auprés de son équipe. Elle se pose énormément de questions quant à la démarche à proposer [[6 - Un Scrum Master pour remplacer Eva]] 0. Eva va devoir accompagner la nouvelle équipe formée. Elle a un impact potentiel sur la création de cette dernière. Quelles sont les options à sa disposition? [[6 - Créer une nouvelle équipe Scrum]] 0. Eva ne veut pa se précipiter. Pour trouver de l'aide on lui conseille de prendre contact avec la communauté agile lilloise. [[6 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva décide de se lancer dans la description de la démarche agile selon LudiGames afin de créer la pierre fondatrice de la suite de l'aventure agile de son entreprise préférée. [[6 - Une méthode maison pour LudiGames - Coach]]

Eva semble tout indiquée pour accompagner LudiGames sur sa prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation et semble tout faire reposer sur les épaules d'Eva. La première chose à laquelle Eva doit s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour la remplacer. Puis, elle devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Elle devra également trouver comment accompagner LudiGames plus en amont dans sa démarche agile. Pleins de gros projets, lequel voulez-vous explorer avec Eva? 0. Eva doit décider comment trouver quelqu'un pour la remplacer au mieux auprés de son équipe. Elle se pose énormément de questions quant à la démarche à proposer [[8 - Un Scrum Master pour remplacer Eva]] 0. Eva va devoir accompagner la nouvelle équipe formée. Elle a un impact potentiel sur la création de cette dernière. Quelles sont les options à sa disposition? [[8 - Créer une nouvelle équipe Scrum - LudiGames]] 0. Eva ne veut pa se précipiter. Pour trouver de l'aide on lui conseille de prendre contact avec la communauté agile lilloise. [[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille]] 0. Eva décide de se lancer dans la description de la démarche agile selon LudiGames afin de créer la pierre fondatrice de la suite de l'aventure agile de son entreprise préférée. Elle se renseigne alors sur la tendance Agnostic Agile. [[8 - Coach et Agnostic - LudiGames]]

Le mouvement Agnostic agile est né de la volonté d'assainir le rapport à la démarche agile. Sortir de l'esprit "Cadre unique agile" pour retourner à l'essence du manifeste. Au même titre que plusieurs autres mouvements (Heart of Agile par exemple) le but est de se tourner vers le besoin réel et non vers la solution uniforme. Eva se rend compte qu'elle s'inscrit complètement dans ce mouvement. Elle propose donc à son équipe un petit atelier de retour aux sources. Elle choisi de repartir du manifeste et de valider avec l'équipe qu'ils sont en phase avec les 4 valeurs et les 12 principes sous-jacents. L'atelier se passe bien. Eva a réussi à impliquer à la fois les demandeurs et l'équipe de développement. Ensemble, ils ont posé les contraintes qu'ils rencontrent ainsi que les gains attendus par rapport à la démarche agile. Quelle méthode/framework vont-ils tenter d'appliquer? 0. Le fonctionnement start up de son client et le besoin en réactivité constant les amènent à regarder ce que la démarche Kanban propose. [[7 - LudiGames et Kanban]] 0. Eva avait fait des recherches en amont et a parlé avec l'équipe du livre blanc de Base Camp sur Shape Up. Ils décident de se lancer avec ce modèle. [[7 - LudiGames et Shape Up]] 0. Au final, aucune des propositions qu'ils ont pu faire ressortir de leurs échanges n'a amené de solution toute faite. Ils décident donc de se lancer avec [[7 - Une méthode maison pour LudiGames]] 0. Eva, se rendant compte de ce qu'elle vaut, se dit que partir sur un rôle de coach pourrait être sa prochaine évolution professionnelle! Cependant [[7 - On ne devient pas coach tout seul chez LudiGames]]

Eva lit le livre De Nicolas Forsgren, Jez Humble et Gene Kim sur leurs recherches. Elle a du mal à transformer sa lecture en actions opérationnelles. Elle continue ses recherches et tombe sur un article de coach agile (https://coach-agile.com/2021/01/decouvrez-accelerate-devops/) qui traite du sujet et propose un OpenSeriousGame sur le sujet (par Geoffrey Graveaud. Elle étudie le guide de l'animateur et tente l'animation avec son équipe. L'équipe se prête au jeu mais au sortir de l'atelier ils trouvent que beaucoup des choses qu'ils devraient mettre en place ne dépendent pas d'eux. Eva se rend compte que l'équipe n'a pas complètement tord. Quelle est sa prochaine action? 0. Eva explore les différentes possibilités de gestion de la dette technique, tout en essayant de rester dans le cadre Scrum. [[7 - La dette technique et Scrum - LudiGames]] 0. Un des freins au pure Craftsmanship chez LudiGames semble résider dans le fait que la prod n'est pas directement gérée par l'équipe de développement. Eva est persuadée qu'il faut y changer quelquechose. [[7 - DevOps - LudiGames]] 0. Eva se dit que pour amener toute l'entreprise à se poser les questions d'accelration il faut avant tout que LudiGames travaille à sa démarche produit. [[7 - Eva organise un séminaire produit - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'avant d'accélérer en agile il faut peut-être travailler avec l'équipe pour revenir aux bases de la démarche. [[7 - Une présentation de la démarche agile à l'équipe - LudiGames]]

Pour Eva, le terme Devops est un peu obscure. De prim abord, elle pense que le devops c'est une suite d'outils qui permettent aux entreprises de ne plus avoir à embaucher des responsables de l'exploitation, de la mise en production... Elle est trés étonnée lorsqu'elle apprend que ce n'est pas ca. En résumé, elle comprend que le devops est un état d'esprit qui permet de rapprocher la partie OPS (opérations) de la partie développement. Elle interroge un de ses amis qui a une certaine ancienneté dans le monde de l'informatique et qui a travaillé en Angleterre dans une autre startup il y a quelques années. Il rigole : "Le devops, c'est comme l'offshore, c'est un effet de mode! Y'a 15 ans je le faisais déjà à Bristol!! Tout comme il y a 15 ans la mode était à la création de sociétés externes au Maroc ou en Inde!" Eva n'est pas sur qu'elle est tout à fait d'accord avec son affirmation. Elle se renseigne sur les outils qu'elle a à sa disposition pour parler du DevOps et amener son équipe à s'y interesser. Elle liste quelques outils interessants : 0. Elle pourrait demander à TechSys de venir lui présenter [[7 - Gunther - LudiGames]] 0. Elle apprécie l'aspect "entre aide" et travail sur le WIP porté par le Casino Game d'Alexandre Boutin. Cet outil peut aider à faire bouger les choses au niveau des répartitions de responsabilités dans le DevOps. [[7 - Casino Game - LudiGames]] 0. Elle se dit que pour travailler correctement en Scrum il vaut mieux aborder le [[7 - Lego, Scrum et Chocolat pour le DevOps - LudiGames]] 0. Bon, assez de Scrum Mastering, elle fait quoi ensuite Eva? [[7 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

James semble tout indiquée pour accompagner les Rois du Ballon sur leur prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation mais n'est pas sur au départ que James soit la personne indiquée. James doit donc à la fois convaincre qu'il est la bonne personne mais aussi monter un dossier en interne avec X powerpoints pour présenter ses idées et ambitions agile pour les Rois du Ballon. Au bout de 9 mois (beau bébé), il réussit à faire valoir son point de vue et devient officiellement coach agile chez les Rois du Ballon! Quelle victoire!! La première chose à laquelle James doit maintenat s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour le remplacer. Puis, il devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Il devra également trouver comment déployer ses promesses d'accompagnement des Rois du Ballon plus en amont dans leur démarche agile. Pleins de gros projets, lequel voulez-vous explorer avec James? 0. James doit décider comment trouver quelqu'un pour le remplacer au mieux auprés de son équipe. Il se pose énormément de questions quant à la démarche à proposer [[7 - Un Scrum Master pour remplacer James - RDB]] 0. James va devoir accompagner la nouvelle équipe formée. Il a un impact potentiel sur la création de cette dernière. Quelles sont les options à sa disposition? [[7 - Créer une nouvelle équipe Scrum - James]] 0. James ne veut pa se précipiter. Pour trouver de l'aide on lui conseille de prendre contact avec la communauté agile lilloise. [[7 - James participe à son premier Agi'Lille - RDB Coach]] 0. James décide de se lancer dans la description de la démarche agile selon les Rois du Ballon afin de créer la pierre fondatrice de la suite de l'aventure agile de son entreprise préférée. [[7 - Une méthode maison pour RDB - Coach]]

Eva a une jolie expérience avec son équipe LudiGames. Elle a passé presque 2 ans au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Entant qu'indep, Eva veut trouver des missions interessantes, cependant, elle comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas d'elle quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'elle voit passer dans les offres auxquelles elle a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider Eva à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. Eva devrait mettre en place un [[9 - Un miroir coach - Eva Indep]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. Eva devrait suivre [[9 - Une formation certifiante Coach - Eva Indep]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et Eva devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[9 - Eva participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" Eva se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! Eva n'est donc pas très regardante quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'elle devra engagée sont dans ses domaines de compétence. Elle se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Elle reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, Eva n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Elle est donc active sur les réseaux sociaux, elle crée son propre site internet, et se demande si elle ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : Eva reçoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'elle reçoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'elle ne maitrise pas tous ces sujets. Eva est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Elle va devoir choisir sa prochaine mission. Que trouve-t-elle dans sa bannette (boite mail)? 0. Elle est contactée via Linked In par une de ses relations. Elle n'a jamais réellement travaillé avec lui mais il a beaucoup entendu parler d'elle. Il lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. [[9 - Agile dans l'Infra? - Eva]] 0. Eva est investie, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Elle entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animatrice de la "Fresque du numérique". Avant cela, elle participe à un atelier sur [[9 - La fresque du climat - Eva Indep]] 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutôt interessante dans l’accompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Elle a l'opportunité de travailler sur l'[[9 - Agile Hors IT - Eva]] 0. Lors de sa dernière mission, elle a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements; Elle a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, [[9 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]]

Eva s'est lancée. Elle savait qu'être indépendante lui demanderait de faire des sacrifices. Mais elle n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, elle comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Elle décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, elle en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel elle n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'elle rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, Eva réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d'amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant qu'Eva est établie entant qu'agiliste indépendante (coach), quel aspect de sa vie professionnelle allons nous explorer? 0. Via ses temps d'exploration HNO, elle découvre la communauté lilloise, les différents événements et notament [[9 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'Indep]] 0. C'est bien beau de devoir gérer sa montée en compétences toute seule, aprés tout c'est la vie d'indep, mais lorsq'un client vient la voir avec un challenge d'organisation d'événement interne à grande échelle, Eva doit explorer de nouveaux domaines. [[9 - Eva organise un séminaire produit Indep]] 0. Un des clients d'Eva est sponsor de l'Agi'Lille cette année! Et, chance rare, il compte sur Eva pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[9 - Eva participe à son premier Agi'Lille pour un client]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Mais pas tant de sujets testing que ca. On parle qualité logiciel mais plus du côté des développeurs. Il a cependant entendu parler d'une pratique : les 3 amigos, qu'il compte bien mettre à profit à son retour chez les Rois du Ballon Au sortir de l'événement, James peut prendre plusieurs directions : 0. James va mettre en place les [[7 - Les 3 amigos - RDB]] 0. James se renseigne sur le [[7 - Le craftsmanship - RDB]] 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine il tentera de présenter un sujet de conférence!! [[7 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - RDB]]

James met du temps à comprendre ce qui arrive à sa nouvelle équipe. James tente d'appliquer les mêmes principes que ceux proposés à la première: * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Cependant, en fin de chaque sprint c'est toujours la même histoire l'équipe ne termine pas son sprint, le PO n'est jamais satisfait et l'application n'a pas été mise à jour depuis plusieurs mois. James essaye de déterminer la raison principale de cette problématique. Il se rend compte qu'il est apparemment entré en plein dans ce qu'on appelle le Cargo Cult. On ne peut en effet, sur 2 contextes différents, espérer mettre en place les mêmes actions et obtenir les mêmes résultats. Fort de ce constat, il décide de revoir sa copie. Quelle est la prochaine étape? 0. [[7 - Vertes Prairies remet en question la capacité de James à avancer seul]] 0. James se rend compte qu'il faut absolument [[7 - Accompagner le PO - VP]] 0. James entend parler de la communauté agile Lilloise et décide de participer à son premier Agi'Lille. [[7 - James participe à son premier Agi'Lille - VP]]

L'expérience de Scrum Master de James se passe comme pour beaucoup de Scrum Master et James considère qu'il s'en sort plutôt bien. Certes, il rencontre quelques challenges le long du chemin mais il les gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois (voir 2 ou 3 ans) comme Scrum Master, il décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein des Rois du Ballons mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière de James? 0. James décide qu'il est temps pour lui de voler de ses propres ailes et se lance entant qu'indépendant. [[7 - James micro-entrepreneur]] 0. James explore ce qu'il se passe chez Vertes Prairies et se rend compte des limitations de son poste actuel. [[7 - ScrumMaster c'est bien, mais limité - VP]] 0. Les réussites de James l'amènent à monter à un niveau supérieur d'abstraction [[7 - James devient coach agile chez VP]] 0. La transformation de Vertes Prairies ne fait que commencer, James s'attaque maintenant à la [[7 - Démarche produit chez Vertes Prairies]]

Chez les Vertes Prairies, le rôle de Scrum Master est maintenant bien défini, avec ses responsabilités, ses zones d'influence mais aussi ses limites et ses interdits. De plus, l'organisation actuelle des Vertes Prairies fait que James n'a pas accés, entant que Scrum Master, aux différentes personnes d'influence de l'entreprise. Que faire dans ce cas là? 0. James pourrait se pencher sur l'aspect produit en lien avec ses équipes. C'est vrai qu'il s'est beaucoup concentré sur l'efficacité opérationnelle de l'équipe mais il pourrait peut-être atteindre d'autres personnes au travers du PO et pourquoi pas, acquérir de nouvelles expériences. [[8 - Accompagner le PO - VP]] 0. Chez les Vertes Prairies c'est mort, ca sert à rien d'essayer de faire bouger les choses de l'intérieur, sans aide. Mais est-ce le cas ailleurs? James décide d'aller à la rencontre de la communauté agile Lilloise. [[8 - James participe à son premier Agi'Lille - VP]] 0. Il va se battre! James décide d'aborder le sujet avec son manager. Celui-ci lui propose de monter un dossier pour expliquer son point de vue. [[8 - James devient coach agile chez VP]]

James semble tout indiquée pour accompagner les Vertes Prairies sur leur prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation mais n'est pas sur au départ que James soit la personne indiquée. James doit donc à la fois convaincre qu'il est la bonne personne mais aussi monter un dossier en interne avec X powerpoints pour présenter ses idées et ambitions agile pour les Vertes Prairies. Au bout de 3 mois (beau bébé), il réussit à faire valoir son point de vue et devient officiellement coach agile chez les Vertes Prairies. Quelle victoire!! La première chose à laquelle James doit maintenat s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour le remplacer. Puis, il devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Il devra également trouver comment déployer ses promesses d'accompagnement des Vertes Prairies plus en amont dans leur démarche agile. Pleins de gros projets, lequel voulez-vous explorer avec James? 0. James doit décider comment trouver quelqu'un pour le remplacer au mieux auprés de son équipe. Il se pose énormément de questions quant à la démarche à proposer [[8 - Un Scrum Master pour remplacer James - VP]] 0. James va devoir accompagner la nouvelle équipe formée. Il a un impact potentiel sur la création de cette dernière. Quelles sont les options à sa disposition? [[8 - Créer une nouvelle équipe Scrum - VP]] 0. James ne veut pa se précipiter. Pour trouver de l'aide on lui conseille de prendre contact avec la communauté agile lilloise. [[8 - James participe à son premier Agi'Lille - VP]] 0. James décide de se lancer dans la description de la démarche agile selon les Vertes Prairies du Ballon afin de créer la pierre fondatrice de la suite de l'aventure agile de son entreprise préférée. [[8 - Une méthode maison pour VP - Coach]]

Notre start-up, Vertes Prairies, a lancé plusieurs initiatives en même temps. Jusqu'à maintenant, chaque lancement a été pris comme un projet par les dirigeants et les "sachants". Il semble qu'il est grand temps de mettre en place une démarche plus proche de la vie des applications et des équipes. Mais pour se lancer dans une démarche produit, que faut-il explorer en premier? 0. James propose d'évangéliser toutes les parties prenantes à la démarche agile [[8 - Sensibilisation agile des PP - VP]] 0. Rien de tel qu'une grand messe pour lancer une refondation de la manière de travailler. Aprés quelques négociations, [[8 - James organise un séminaire produit - VP]] 0. Pour James, rien de tel que d'aller à la rencontre de la communauté pour savoir se qui est disponible sur ce sujet. [[8 - James participe à son premier Agi'Lille - VP]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner les Rois du Ballon correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez les Rois du Ballon. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent souvent en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Les plateformes de développement sont rarement à jour. * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact des utilisateurs (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec son groupe de travail, James doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leurs produits, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il y a une équipe centrale de testeurs au sein de l'entreprise. James propose donc que les ScrumMaster deviennent ScrumQA. [[7 - Scrum Master et QA - VP]] 0. Un des membres du groupe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement. [[7 - La Rache chez VP]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[7 - Valeur Business VP]]. 0. James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[7 - La dette technique et Scrum - VP]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit LudiGames à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors elle a le choix : 0. Proposer au management de créer un [[7 - Un comité de transformation chez LudiGames]] auquel elle pourrait se joindre. 0. Animer elle même la transformation. [[7 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - LudiGames]] 0. Demander à être formée aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[7 - Se former aux démarches produits - LudiGames]] 0. S'enfermer chez elle et se prendre un méga [[7 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, LudiGames est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons la suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[7 - Les experts de la vision - LudiGames]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la[[7 - Démarche OKR - LudiGames]]. 0. Personne, durant l'atelier, n'a été capable de définir ce qu'est la valeur business des différentes solutions. Avant d'avancer dans la démarche produit, ils décident de travailler à la [[7 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Devant son engagement sur les sujets plus centraux de l'entreprise, le management propose à Eva de changer de poste. [[7 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Elle se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. Dans sa recherche de réponses, Eva entend parler d'un événement Lillois autour de la démarche agile. [[7 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à sa direction [[7 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]] 0. Eva propose découvre d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lit le livre blanc Shape Up et se demande si ce n'est pas une solution plus interessante d'un point de vue LudiGames. [[7 - LudiGames et Shape Up]] 0. Forte des retours de sa direction, Eva propose de créer [[7 - Une méthode maison pour LudiGames]] tout en restant dans la démarche agile.

Super, le management l'a entendu. Ils lancent un comité de transformation... en embauchant des externes... Eva est surprise d'apprendre que son idée a été recue mais qu'elle n'a pas été conviée à ce comité de transformation. Faut dire... elle n'est que Scrum Master! Qu'à celà ne tienne! Elle ne va pas se laisser faire ;) Elle provoque une rencontre avec ces 2 nouvelles personnes : un directeur de la transformation et un expert du change... Eva propose de commencer par se présenter. Chacun parle de son expérience passée, de ses envies pour LudiGames. Eva a l'impression d'entendre de beaux discours mais la seule chose qu'elle voulait entendre et qu'elle n'entend pas c'est une expérience agile chez les 2 nouveaux... Bref, elle comprend que le comité de transformation va principalement travailler sur l'efficacité, en amenant du "Lean management" comme ils disent, mais aussi sur l'aspect RH et sur la vision. Donc, même si elle compte bien garder un oeil sur la suite, elle imagine assez difficilement faire changer les choses par le haut... pas de gestion de portfolio agile, pas de product management... pour le moment. Eva se dit qu'avant de pouvoir avoir plus d'influence sur la transformation de Ludigames, elle a tout intérêt a poser des bases solides. 0. C'est pourquoi [[7 - Eva continue avec son équipe Scrum]] afin de prouver par l'exemple les bénéfices d'une démarche agile maitrisée. 0. Elle souhaite travailler avec le PO afin de mettre en avant [[7 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Elle propose aux deux nouveaux de les aider et cherche une société pour les accompagner sur une définition de la vision LudiGames. [[7 - Les experts de la vision - LudiGames]]

Grosse question en ce moment. Y'aura-t-il encore des développeurs dans quelques années ou auront-ils tous été remplacés par l'IA? Eva se veut rassurante. De son point de vue, il faudra toujours des DEV au sens agile du terme : * On aura toujours besoin de personnes qui comprennent les besoins des utilisateurs pour les transformer en solution. * On aura toujours besoin de vérifier la qualité des produits créés ainsi que le respect des instructions données. * Il faudra toujours des personnes calées en technique pour garantir un code robuste et sécurisé! Alors bien sur, le boulot de développeur risque de changer. On tapera moins de code nous même mais il faudra savoir interroger correctement les IA pour obtenir du code généré et le vérifier. 0. Eva leur dit aussi qu'il faudra des personnes pour gérer le run, correctement, et réparer les erreurs générées par l'IA. Elle propose alors de travailler sur le sujet RUN avec l'équipe. [[7 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. En plus, il faudra toujours des personnes pour prioriser les travaux à faire. Alors certe, ils seront réalisés plus rapidement mais il faudra quand même identifier la [[7 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Arrêtons de nous prendre la tête sur les développeurs, voyons ce que fera Eva aprés Scrum Master. [[7 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Elle lui en parle. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez LudiGames. [[7 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[7 - La dette technique en temps réel - LudiGames]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[7 - Prouver l'impact de la dette technique - LudiGames]] 0. Ne suivons plus l'aspect Scrum Master et voyons l'aprés [[7 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Qu'il est beau ce dicton! C'est un des préférés d'Eva. 9 femmes ne feront pas un bébé en 1 mois... y'a-t-il quelquechose de plus immuable? Eva essaye de faire passer le message au management : * Une équipe Scrum utilise l'empirisme, et notamment l'inspection et l'adaptation pour pouvoir se projeter et s'améliorer en continue. Si on change la taille de l'équipe, les données récoltées en inspection ne correspondrons pas à l'équipe qui mettre en place les adaptations validées. * Il en est de même pour la taille du sprint. * De plus, une équipe agile est une machine bien huilée. Chaque individu sait ce qu'il a à faire, quand il doit le faire... Augmenter la taille d'une équipe implique généralement une perte d'efficacité temporaire pour l'équipe. En effet, pour aider le ou les nouveaux arrivants à monter en compétence (et capacité) sur le produit, les anciens de l'équipe délaissent une partie de leur engagement. C'est ainsi que l'équipe réduit le temps de montée en compétence mais l'impact sur le (ou les) premier(s) sprint(s) aprés l'ajout est toujours visible. * La taille de l'équipe est généralement optimisée par rapport au backlog produit, aux priorités du PO et à la taille des user stories (et leurs interdépendances). Ajouter une nouvelle personne dans une équipe n'est jamais anodin et peut trés bien avoir un effet négatif sur la performance sur le moyen terme. Il faudra du temps pour ré-équilibrer les forces. Eva réussi à convaincre le manager en question. Quelle est sa prochaine action? 0. En discutant avec le manager, ils tombent d'accord sur le fait que la gestion du run doit maintenant faire partie des priorités de l'équipe. Mais comment [[7 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] ? 0. Eva propose une [[7 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]], afin de travailler aux incompréhensions mutuelles. 0. Le fait est que sur le long terme il faudra augmenter la capacité de LudiGames à créer de la valeur. Le manager demande à Eva de lui faire une proposition pour [[7 - Créer une nouvelle équipe Scrum - LudiGames]]. 0. Le manager comprend mais il reste frustré. Il a l'impression que l'équipe ne se concentre pas assez sur les sujets qui lui importent à lui. Eva propose d'explorer[[7 - Le WSJF chez LudiGames]] avec le PO.

Plutôt fière de sa nouvelle mission, Eva a une première réunion avec David, l'expert de chez VisionMaster affecté sur le dossier LudiGames. Ce dernier propose a Eva de commencer par identifier les différents acteurs au sein de LudiGames qui participerons aux différents ateliers vision. Eva identifie une vingtaine de personnes, de la direction au développeur. David organise ensuite un séminaire "au vert", de deux jours, avec le groupe vision. Au programme du séminaire : * Premier jour: ** Matin, visite d'une entreprise de fabrication de yahourts, rencontre avec les dirigeants et discussion autour de leur vision. ** Midi, déjeuner gastronomique et session de travail autour de l'expérience "Yahourt" pour commencer à définir ce qui correspond à une bonne vision ** Aprés midi, visite d'une micro-brasserie et rencontre avec le propriétaire pour qu'il parle de sa passion. ** After work, apéro dinatoire et jeux d'arcade * Second jour: ** Matin, retour sur la vision idéale et comparaison vision / passion, puis premier workshop sur la vision LudiGames (prisme individuel) ** Midi, déjeuner local et visite d'une salon de thé "hors du commun" ** Aprés midi, second workshop vision (prisme équipe et direction) puis rédaction de propositions de vision ** After work, soirée disco Aprés ce séminaire, David prévoit d'organiser une soirée restit avec l'ensemble des collaborateurs puis d'exposer dans les locaux les différentes visions et de faire un vote en ligne pour valider la vision commune. Charge aprés, à Eva de porter cette vision au sein de l'entreprise. La partie visibilité de LudiGames vers l'extérieur sera traitée dans un second temps. Comment réagit Eva à cette proposition? 0. Emballée par le programme, aprés tout David est un expert, il doit savoir ce qu'il fait, Eva le suit sur le projet. [[7 - De vision à action - LudiGames]] 0. Le projet vision sera un succès, on a pas de doute là dessus, aprés tout VisionMaster sont les experts de la vision. Voyons plutôt comment se débrouille Eva avec son équipe. [[7 - Eva continue avec son équipe Scrum]]

Notre start-up, LudiGames, a lancé plusieurs jeux en même temps. Jusqu'à maintenant, chaque lancement a été pris comme un projet par les dirigeants et les "sachants". Maintenant que plusieurs jeux sont en ligne, qu'ils ont une vision globale de l'entreprise, que les produits vivent chacun leur vie et ont chacun leur base d'utilisateurs (et donc leur liste de demandes en attente), il semble qu'il est grand temps de mettre en place une démarche plus proche de la vie des applications et des équipes. Mais pour se lancer dans une démarche produit, que faut-il explorer en premier? 0. Eva propose d'évangéliser toutes les parties prenantes à la démarche agile [[7 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Avant tout, Eva veut se familiariser avec les différents sujets de la product-o-sphère Lilloise, et elle s'inscrit donc à un [[7 - Meetup produit sur Lille]] 0. Rien de tel qu'une grand messe pour lancer une refondation de la manière de travailler. Aprés quelques négociations, [[7 - Eva organise un séminaire produit]] pour LudiGames

Eva en est persuadée. Le seul moyen de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agile et de ce que ça induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre 4 manières principales de faire cette sensibilisation. 0. La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de LudiGame. Eva doit négocier le déblocage de budget de formation auprès de son manager. Ca n'est pas facile mais c'est finalement validé [[8 - Une formation externe pour les parties prenantes - LudiGames]] 0. Eva a envie de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Après tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! Elle décide donc de proposer à son manager cette alternative. Celui-ci accepte et Eva se lance! [[8 - Une formation agile - Eva]] 0. Un ami d'Eva lui suggère de se voir ce qui se passe du côté de l'événement agile lillois. [[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Le sujet de son premier meetup : "Les focus groups au service de la démarche produit". Un grand sujet. Eva échange avec des personnes de tous horizons: des professionels du marketting au manageur d'équipe qui essaye de redonner du sens au fonctionnement de celle-ci. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ce premier événement Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Pour une démarche produit cohérente, il faut que l'intégralité de LudiGames se mette en ordre de marche. Elle propose de mettre en place [[8 - Un comité de transformation - LudiGames]] 0. LudiGames ne peut pas rentrer dans un moule existant, en plus, du point de vue d'Eva, ca irait à l'encontre de la démarche agile. Elle propose donc de mettre en place [[8 - Une méthode maison pour LudiGames]] 0. Eva s'est prise une claque. Que de choses à savoir, que de personnes expérimentées. Pour elle c'est sur : elle n'est pas là où il faut. Eva nous fait un gros [[8 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de LudiGames. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prise. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[8 - Dégager des actions d'un séminaire - LudiGames]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[8 - Faire vivre les actions aprés un séminaire]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[8 - Une méthode maison pour LudiGames]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le managment de LudiGames demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[8 - L'agile ca coûte cher! - Ludigames]]

Super, le management l'a entendu. Ils lancent un comité de transformation... en embauchant des externes... Eva est surprise d'apprendre que son idée a été recue mais qu'elle n'a pas été conviée à ce comité de transformation. Faut dire... elle n'est que Scrum Master! Qu'à celà ne tienne! Elle ne va pas se laisser faire ;) Elle provoque une rencontre avec ces 2 nouvelles personnes : un directeur de la transformation et un expert du change... Eva propose de commencer par se présenter. Chacun parle de son expérience passée, de ses envies pour LudiGames. Eva a l'impression d'entendre de beaux discours mais la seule chose qu'elle voulait entendre et qu'elle n'entend pas c'est une expérience agile chez les 2 nouveaux... Bref, elle comprend que le comité de transformation va principalement travailler sur l'efficacité, en amenant du "Lean management" comme ils disent, mais aussi sur l'aspect RH et sur la vision. Donc, même si elle compte bien garder un oeil sur la suite, elle imagine assez difficilement faire changer les choses par le haut... pas de gestion de portfolio agile, pas de product management... pour le moment. Eva se dit qu'avant de pouvoir avoir plus d'influence sur la transformation de Ludigames, elle a tout intérêt a poser des bases solides. 0. C'est pourquoi [[9 - Eva continue avec son équipe Scrum - LudiGames]] afin de prouver par l'exemple les bénéfices d'une démarche agile maitrisée. 0. Elle souhaite travailler avec le PO afin de mettre en avant [[9 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Elle propose aux deux nouveaux de les aider et cherche une société pour les accompagner sur une définition de la vision LudiGames. [[9 - Les experts de la vision - LudiGames]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner LudiGames correctement et l'aider à traverser ses challenges. Eva a une équipe motivée, constituée de LudiGamers de la première heure. Ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution en ligne, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva se propose donc de l'aider en devenant ScrumQA.[[9 - Scrum Master et QA Chez LudiGames]] 0. Un des membres de l'équipe propose à Eva de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[9 - La Rache chez LudiGames]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[9 - Valeur Business - LudiGames]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[9 - La dette technique et Scrum - LudiGames]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit LudiGames à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors elle a le choix : 0. Proposer au management de créer un [[9 - Un comité de transformation chez LudiGames]] auquel elle pourrait se joindre. 0. Animer elle même la transformation. [[9 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - LudiGames]] 0. Demander à être formée aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[9 - Se former aux démarches produits - LudiGames]] 0. S'enfermer chez elle et se prendre un méga [[9 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, LudiGames est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons la suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[9 - Les experts de la vision]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la[[9 - Démarche OKR - LudiGames]]. 0. Devant son engagement sur les sujets plus centraux de l'entreprise, le management propose à Eva de changer de poste. [[9 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Eva se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à ses clients [[9 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - LudiGames]] 0. Eva propose à son client de découvrir d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lui propose de lire le livre blanc Shape Up et ils se demandent ensemble si ce n'est pas une solution plus interessante pour les équipes. [[9 - LudiGames et Shape Up]] 0. Forte des retours, Eva propose de créer [[9 - Une méthode maison pour LudiGames]] tout en restant dans la démarche agile.

Eva entend deux collègues discuter dans la salle de pause. L'un d'eux mentionne le fait que son manager lui a mis des objectifs annuels liés aux OKRs. Il n'a pas l'air d'être troublé sur le sujet. Il a trouvé ça plutôt cool! Ben ouais, du fait j'ai pas eu )à me creuser la tête cette année et en plus j'ai rien de chiant comme "Apprendre à maitriser ma communication en réunion"... Sans se méler à la conversation, Eva a tendu l'oreille. Le second collègue est plus dubitatif sur le sujet. Est-ce juste de te donner des objectifs personnels sur des résultats qui dépendent de l'engagement collectif, voir même qui ne dépendent pas du tout de toi? Eva retourne à son bureau avec quelques questions. Elle se souvient d'avoir vu une restranscription de conférence qui abordait le sujet. Elle tombe sur la vidéo... Paf, c'est ce qu'elle cherchait. Elle entend le terme antipatern.... Ca l'inquiète. Elle se documente un peu plus et comprend pourquoi. De un, les OKR sont souvent mauvais la première année, donc objectiver les collaborateurs de manière individuelle à leur sujet n'est pas juste s'ils sont rendus caduc lors d'une revue. De deux, si les OKR servent aux ambitions de l'entreprise, se baser uniquement sur eux pour de l'objectivation individuelle exclu toute démarche humaine d'amélioration des compétences personnelles. Bref, c'est pas une bonne idée pour Eva. Forte de ces arguments elle en parle à son manager. Impressionné, il lui propose d'amener le sujet lors d'une réunion avec les dirigeants, ce qu'elle fait. 0. Ils acceptent ces arguments et proposent aux managers de revoir leurs copies sur les objectifs individuels. Eva gagne en notoriété et son initiative est remarquée. On lui propose prendre plus de hauteur par rapport à son rôle de Scrum Master [[7 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. Ils prennent la mouche, ils n'aiment pas qu'on leur montre qu'ils ont tord. A partir de là Eva remet en question son implication avec LudiGames. [[7 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. L'utilisation des OKRs est revue. Maintenant Eva se refocalise sur son équipe et l'utilisation qu'ils vont faire des OKR. [[7 - La ritualisation du suivi des OKR - LudiGames]] 0. OK, OKRs :D Mais maintenant que se passe-t-il dans l'équipe d'Eva? [[7 - Eva continue avec son équipe Scrum - LudiGames]]

Eva se lance avec les OKR et elle a bien compris, et fait comprendre, que travailler avec cet outil demande à ce qu'ils soient revus régulièrement. Elle propose à son équipe d'être exemplaire sur le sujet. L'équipe est plutôt fière de son travail de préparation, en effet, elle a pu répondre à 2 des 3 ambitions de l'entreprise via 3 KR sur chaque. Ils ont même poussé et ajouté une ambition interne à l'équipe pour favoriser la rétention et l'amélioration des prouesses technique de celle-ci. Au niveau de la revue des KR, Eva propose au départ de mettre en place une réunion bimestrielle. Elle réunie donc son équipe aprés le premier cycle et ils se lance dans la revue. Au sortir de cette réunion le constat d'Eva est sans appel : * 2/3 des KR n'ont pas évolué. Pire, pour la grande majorité aucune action n'a avancé ou été lancée. * Le tier des KR qui ont évolués, l'ont fait le jour d'avant la réunion. Eva est persuadée que son petit rappel en daily à propos de la revue n'y est pas pour rien. Fort de ces informations, Eva amène le sujet lors de la rétrospective de Sprint, qui, par chance, a lieu deux jours aprés. L'équipe discute du sujet, avoue ses écarts et décide de changer de ritualisation. Maintenant, les KRs seront suivis (revus) a chaque fin de sprint. Ils décident que ca se passera durant la rétrospective et, qu'à chaque Sprint Planning, ils doivent considérer les actions relatives aux KRs (lorsque spécifiques) et que ces dernières vont, de fait, intégrer le backlog Double succès pour Eva : Non seulement les KRs sont suivis et évoluent, mais en plus l'impact sur l'activité (temps disponible à produire) de l'équipe est négligeable. Quelle est maintenant la suite pour Eva? 0. Eva a vraiment apprécié travailler sur les OKR ainsi que sur des sujets qui sortent un peu de l'opérationnel de son équipe. [[7 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a acquis suffisamment d'expérience avec LudiGames pour pouvoir se lancer toute seule. [[7 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Les OKR c'est bien, couplé à une démarche agile c'est top, mais il y a encore au moins une étape dans la transformation de LudiGames. [[7 - La démarche produit - LudiGames]] . 0. Eva souhaite faire évoluer LudiGames sur la voix vertueuse de la démarche agile. Cependant, son manager n'est pas persuadé qu'elle peut y arriver seule. [[7 - Le management remet en question la capacité d'Eva à avancer seule]]

Il faut faire attention à ce que l'on propose exactement! Au départ, le PO cherche à mettre en avant la priorité. Pour Eva, une priorisation en taille de tshirt est une mauvaise idée !! Ca engendrerait beaucoup d'item avec des valeurs identiques ce qui reviendrait à ne pas prioriser. Elle propose une solution alternative pour suivre la priorité : utiliser une suite numérique et interdire à 2 besoins d'avoir la même valeur (sauf s'ils sont terminés bien sur). Eva propose une autre manière de prioriser : se baser réellement sur la valeur. Si on parle de valeurs business et qu'on utilise cette donnée pour comparer les items les uns par rapport aux autres, alors ca peut fonctionner. C'est plus rapide et plus facile à challenger. L'item 1 est-il plus apporteur de valeur que l'item 2? Ca marche plutôt bien et si on veut suivre la valeur produite dans un burn up alors une règle de 3 suffit pour obtenir une courbe parlante. Eva propose à son PO une échelle du style : * XS = 1 * S = 3 * M = 7 * L = 15 * XL = 40 * XXL = 100 Le PO lui dit que pour une comparaison relative il préfèrerait des multiples plutôt qu'une pseudo fibo... Eva se rend compte qu'elle a eu un mauvais réflex ;) Ils tombent d'accord sur : * XS = 5 * S = 10 * M = 20 * L = 40 * XL = 80 * XXL = 160 Maintenant que tout le monde est calé en arithmétique, que va faire Eva? 0. Le travail fourni au PO porte ses fruits et il commence à prendre le pli. Cependant, il trouve la priorisation par la valeur limitée. Eva lui propose d'expérimenter le WSJ. [[7 - Le WSJF chez LudiGames]] 0. Le PO réussi à répondre aux besoins de l'équipe en terme de priorisation et de contenu, cependant, il continue à rencontrer des blocages organisationnels qui impactent l'équipe. Eva se propose d'organiser une [[7 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Eva a grandement apprécié de travailler avec le PO, elle se dit qu'elle pourrait faire avancer toute l'entreprise sur une voix agile vertueuse. Aprés quelques négociations avec son management, [[7 - Eva organise un séminaire produit]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du delai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ca n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Aprés avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose à son PO de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez LudiGames (au moins pour les sujets qui touchent l'équipe d'Eva) quelle pourrait-être la prochaine étape pour notre héroine? 0. Eva retourne sur le sujet des ambitions de Ludigames. Elle propose d'organiser un séminaire pour discuter de la vision produit chez LudiGames [[7 - Eva organise un séminaire produit]] 0. Eva doit maintenant se concentrer à nouveau sur son équipe. Elle retourne au service de celle-ci. Cependant, elle continue aussi à développer et se rend compte que la double casquette n'est pas toujours facile. [[7 - Production VS Servant Leadership]] 0. Forte de son expérience d'accompagnement du PO, Eva pense qu'il est temps pour elle d'évoluer. De plus, il lui semble que LudiGames doit aussi accélérer dans son déploiement de la démarche agile [[7 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva passant coach, il faut trouver un Scrum Master pour la remplacer auprès de l'équipe existante. En réunion avec son manager elle hésite sur les préconisations qu'elle pourrait faire. En effet, pour la remplacer LudiGames a le choix entre faire venir quelqu'un de nouveau, de l'extérieur, ou demander à quelqu'un déjà en place de prendre ce rôle. Toute considération budgétaire mise à part, après tout LudiGames est capable d'embaucher de nouvelles personnes, Eva se pose la question du bien de l'équipe et du "produit". Faire venir quelqu'un de l'extérieur aurait l'avantage d'amener un point de vue neuf sur l'équipe, surtout s'ils recrutent un Scrum Master ayant déjà un peu d'expérience. Cependant, prendre quelqu'un d'expérience pourrait amener l'inconvénient qu'il tente de faire entre l'équipe dans un moule qu'il a déjà rencontré et Eva se demande si le risque n'est pas trop élevé. Quid de prendre un externe nouvellement formé à Scrum? Cette personne pourrait grandir dans son expertise mais serait peut-être moins formatée par ses expériences précédentes. Certes, mais dans ce cas, quelle légitimité ce nouveau venu portera-t-il? Devant les anciens de l'équipe n'aura-t-il pas trop de difficulté à se faire entendre, à faire bouger les choses? Eva est également tentée de proposer de faire monter quelqu'un de l'équipe en compétence Scrum Master afin que le rôle reste en interne. Elle entrevoit des difficultés potentielles, notamment dans le fait que chaque Dev de l'équipe est super impliqué dans la création de valeur et que ça risque d'être difficile pour l'un d'entre eux de se lancer dans le Scrum Mastering en délaissant un peu le développement. Après plusieurs longues réunions, le management accepte la solution préconisée par Eva : faire monter quelqu'un de l'équipe sur le rôle de Scrum Master. Lorsqu’elle amène le sujet à l'équipe, personne ne se porte volontaire directement, Eva leur laisse le temps de réfléchir. 2 jours plus tard, c'est l'alternant de l'équipe (qui devrait être embauché à la fin de son année scolaire) qui se porte volontaire. Eva est enchantée, elle cumule 2 de ses possibilités : Quelqu'un de l'équipe mais qui amène aussi du sang neuf. Antoine s'avère être à la hauteur du challenge et James peut entamer sereinement sa nouvelle vie de coach. Maintenant qu’elle est remplacée, Eva peut se consacrer à la suite : 0. [[7 - Eva organise un séminaire produit - LudiGames]] 0. Afin de pouvoir faire changer les choses chez LudiGames, Eva proposer la mise en place d’ [[7 - Un comité de transformation - LudiGames]] 0. Les équipes ne délivrent pas suffisamment de valeur. Il semble qu'il y ait [[7 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]]

Nouveau challenge pour Eva : elle doit accompagner LudiGames dans la création d'une nouvelle équipe. Cette équipe devrait permettre d'augmenter la capacité du client à délivrer de la valeur sur un produit existant. Devant elle se profilent différentes solutions. Elle peut proposer de créer une équipe de zéro. En recrutant de nouveaux développeurs, un Scrum Master déjà expérimenté et en travaillant à l'identification du périmètre de responsabilités de cette équipe. Il faudra trouver un PO, sans doute quelqu'un déjà présent au sein du client et travailler avec lui sur la définition du backlog. L'avantage de cette situation c'est que James a déjà parcouru ce chemin avec un PO junior dans une précédente mission. Il connait les difficultés et pourra accompagner le Scrum Master et le PO dans leurs apprentissages respectifs. Le client pourrait aussi créer une nouvelle équipe de zéro, conserver un seul PO et un périmètre commun aux deux équipes. De ce fait, l'équipe la plus ancienne pourrait travailler sur les sujets les plus urgents / délicats, pendant que la nouvelle équipe prendrait en charge les petites évolutions et anomalies peu impactantes... Eva repense à un échange qu'elle a eu en ligne il y a quelques temps et se dit que le "seeding" (enfin, elle pense que c'est comme ca que la personne en face l'avait appelé) pourrait être également une solution interessante: diviser l'équipe actuelle en 2 et compléter les demi équipes avec des nouveaux membres. L'avantage c'est que les anciens de chaque équipe pourront accompagner les nouveaux dans leurs apprentissages et que les fonctionnements de l'ancienne équipe seront plus faciles à dupliquer. La nouvelle équipe est créée. Le manager d'Eva a choisi l'option "Seeding". Maintenant qu'elle est en place, Eva peut se consacrer à la suite : 0. [[7 - Eva organise un séminaire produit - LudiGames]] 0. Afin de pouvoir faire changer les choses chez son client, et aller plus loin dans leur transformation agile, Eva propose la mise en place d’[[7 - Un comité de transformation - LudiGames]] 0. Les équipes ne délivrent pas suffisamment de valeur. Il semble qu'il y ait [[7 - Des problèmes d'engagement - LudiGames]]

Bien qu'ayant eu des succès avec Scrum et sa première équipe, Eva est persuadée que le framework n'est pas 100% adapté pour LudiGames au général. Elle décide de se poser et de refléchir à la situation. Il est trés probable que les problématiques rencontrées par sa première équipe se répêtent pour d'autres équipes. Y'a-t-il une solution universelle pour résoudre les différentes problématiques et proposer un fonctionnement agile commun à tout LudiGames? Aprés plusieurs échanges en interne, beaucoup de lecture... Eva se retrouve devant un choix pas facile. Quelle direction voulons-nous la voir explorer? 0. Chez LudiGames, jusqu'à maintenant, le gros souci des developpeurs est le côté imprévisible du run (la gestion des anomalies de production et des demandes de support). Du fait, Eva propose de mettre en place des étapes complémentaires de qualité dans le processus de livraison. [[7 - Scrum Master et QA chez LudiGames - Coach]] 0. Pour Eva, avant de s'attaquer à rendre les pratiques des équipes de développement communes, il faut mettre en place une approche d'entreprise à la démarche produit.Elle travaille donc à [[7 - La démarche produit chez LudiGames - Coach]] 0. Un des membres de l'équipe propose à Eva de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[7 - La Rache chez LudiGames]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[7 - Valeur Business - LudiGames]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[7 - La dette technique et Scrum - Eva]]

Eva a une jolie expérience avec son équipe. Elle a passé presque 2 ans au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Maintenant qu'elle doit accompagner plus de monde, elle comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas d'elle quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qui semblent s'inscrir dans sa fiche de poste, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider Eva à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. Eva devrait mettre en place un [[7 - Un miroir coach - LudiGames]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. Eva devrait suivre [[7 - Une formation certifiante Coach - LudiGames]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et Eva devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[7 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Comme elle a participé à un meetup, Eva recoit une invitation à l'Assemblée Générale de Nord Agile (bin oui, on est comme ca chez les Ch'tis). Elle se rend donc au rendez-vous et participe à sa première AG! Présentation de l'association pour les nouveaux, des bilans moraux, financiers... rien n'est laissé de côté. Ouverture et transparence sont de mise dans cette asso... tient, ca lui rappelle quelquechose. Elle apprend aussi qu'ils organisent différents événements dont l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. Elle découvre avec plaisir que des rétrospectives sont organisées aprés chaque Agi'Lille et découvre ce que veut dire que de non-organiser un événement. Les gens présents la passionnent aussi. Il semble qu'ils soient de tous les horizons agiles, du scrum master débutant au coach confirmé. Durant le pot de l'amitié une question lui arrive dans le coin de l'oreille: ca te dirait de devenir membre? Elle demande plus de précision, c'est quoi être membre? Elle obtient des réponses faciles et rapides (que vous pourrez obtenir sur le stand Nord Agile de l'Agi'Lille, sur le slack, bientôt sur le nouveau site de l'association ? , ou en demandant à un des membres actuel). Elle s'engage, et se retrouve au sein d'une équipe dynamique, qui se veut auto-organisée. Son agenda personnel ne lui permet pas de s'investir énormément mais elle promet de trouver du temps pour participer à l'organisation de l'Agi'Lille de l'année prochaine. Aprés cette pub mal déguisée, où souhaitons nous emmener Eva? 0. A force de petits succés et de travail hors du cadre stricte de Scrum Master, Eva réussi à montrer à LudiGames qu'elle a l'étoffe d'un coach. On lui propose donc de suivre ce chemin. [[7 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. Eva a ouvert la boite de Pandore! Elle a maintenant accès à une communauté agile locale (à laquelle elle aurait eu accès sans nécessaire s'engager dans l'association!), à des connaissances complémentaires, à un réseau. Aprés plusieurs mois d'hésitation, elle décide de prendre son indépendance vis à vis de LudiGames et devient micro-entrepreneuse. [[7 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Par le biais de ces meetups et événement, Eva découvre la démarche Kanban qu'elle essaye d'explorer avec son équipe. [[7 - LudiGames et Kanban]] 0. Eva goute au Serious Gaming lors de l'Agile Games Hauts de France et se passionne pour le sujet [[7 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - LudiGames]]

Scrum Life, Coach Agile, Les agilistes... Que de communautés en ligne!! En plus, avec l'avénement du télétravail et des conférences en ligne, elle réussi à participer à de grands événements sans se déplacer!! Eva se sent bien accompagnée. Elle a pu se faire un petit réseau de connaissances en ligne et réussi à trouver de l'aide lorsqu'elle en a besoin. Cependant, aprés quelques temps Eva commence à rencontrer des difficultés avec son équipe et ne sait plus trop où chercher de l'aide. Elle a tout essayé, mais rien n'y fait, soit l'engagement de l'équipe n'est pas tenu, soit ces membres ne sont pas aussi engagés qu'Eva le souhaiterait sur la tenue de l'engagement ou la levée de freins. Où allons-nous emmener Eva ensuite? 0. Eva devrait essayer de trouver du support plus local. Pour se faire, pourquoi ne pas aller à son premier Agi'Lille? [[7 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Il faut absolument qu'Eva se focalise sur les problèmes d'engagement! [[7 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]] 0. Eva devrait se concentrer sur l'équipe et sa capacité à produire de la valeur via la technique. Elle explore [[7 - Accelerate chez LudiGames]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[8 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - LudiGames]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[8 - Eva rencontre des coachs inspirants - LudiGames]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[8 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[8 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[8 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - LudiGames]]

C'est invariable : à chaque sprint l'équipe s'engage sur un backlog de sprint et ne tient pas son engagement! Eva a pourtant essayé beaucoup de choses : * Réduire la capacité d'effort de l'équipe en sprint planning * Analyse des causes de ce "sur engagement" * Travail avec le PO pour qu'il propose des besoins ultra détaillés * Sprint de stabilisation tous les 3 sprints * ... Rien n'y fait, rien ne change. L'équipe est pourtant correctement outillée (selon Eva) : * Burn down * Projection de capacitif à chaque sprint (prenant en compte les congés de chacun) * Une réunion d'affinage du backlog toutes les semaines * Une définition de prêt qui respecte non seulement l'INVEST mais aussi qui est aussi revue régulièrement par l'équipe (avec une notion d'évolution de cette dernière) * Des daily correctement animés et avec remontée d'alerte Pourtant, a chaque fois, on entend des : * Cette US prend du retard mais je vais réussir à rattraper. * J'ai bossé sur du run hier mais ca ne devrait pas influer sur le sprint. * Ce sujet est côté QA, en attente de validation. * Euh, finalement ce sujet n'est plus prioritaire, on peut prendre autre chose? (PO) * Alors en fait pour faire cette US, il faut aussi faire celle-ci qui n'était pas prévue. Donc je l'embarque hein? * ... Et vers l'antépénultième jour du sprint Eva entend : * Bon, là ca va pas le faire. * On dépriorise quoi pour la fin de sprint? * Qui peut m'aider, je suis grave à la bourre? Alors Eva manque d'abandonner ce sujet plusieurs fois. Puis, un lundi elle arrive avec une nouvelle perspective. Quelle est cette dernière? 0. Elle ne voulait pas s'y atteler, ne voyant pas de solution facile mais maintenant elle n'a plus le choix! Il faut poser une manière de gérer le run qui change ce qui est fait jusqu'à maintenant. [[8 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Eva décide de reprendre ses travaux avec le PO et lui propose de regarder à une manière différente de gérer la priorisation.[[8 - Le WSJF chez LudiGames]] 0. On sait comment ca va finir (ou on a pas envie de savoir), fini le boulot de Scrum Master! [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Eva lit le livre De Nicolas Forsgren, Jez Humble et Gene Kim sur leurs recherches. Elle a du mal à transformer sa lecture en actions opérationnelles. Elle continue ses recherches et tombe sur un article de coach agile (https://coach-agile.com/2021/01/decouvrez-accelerate-devops/) qui traite du sujet et propose un OpenSeriousGame sur le sujet (par Geoffrey Graveaud. Elle étudie le guide de l'animateur et tente l'animation avec son équipe. L'équipe se prête au jeu mais au sortir de l'atelier ils trouvent que beaucoup des choses qu'ils devraient mettre en place ne dépendent pas d'eux. Eva se rend compte que l'équipe n'a pas complètement tord. Quelle est sa prochaine action? 0. Eva explore les différentes possibilités de gestion de la dette technique, tout en essayant de rester dans le cadre Scrum. [[8 - La dette technique et Scrum - LudiGames]] 0. Un des freins au pure Craftsmanship chez LudiGames semble résider dans le fait que la prod n'est pas directement gérée par l'équipe de développement. Eva est persuadée qu'il faut y changer quelquechose. [[8 - DevOps et LudiGames]] 0. Eva se dit que pour amener toute l'entreprise à se poser les questions d'accelration il faut avant tout que LudiGames travaille à sa démarche produit. [[8 - Eva organise un séminaire produit - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'avant d'accélérer en agile il faut peut-être travailler avec l'équipe pour revenir aux bases de la démarche. [[8 - Une présentation de la démarche agile à l'équipe - LudiGames]]

Le raisonnement d’Eva et Jean-Paul (un vieux de la vieille chez les Rois du Ballon) est simple : l'équipe de Dev ne peut pas alimenter les testeurs tout au long d'un sprint. Du fait, au début du sprint ils ne font rien et à la fin ils sont à la bourre. Tout cela résulte à un engagement de sprint qui n'est pas tenu à chaque itération. De leur point de vue, il n'y a qu'une seule solution : extraire la responsabilité de test du mandat de l'équipe! Oui, mais, les testeurs aimeraient aussi fonctionner en mode agile! Eva et Jean-Paul devisent alors un plan : le déversement de backlog! Le principe est simple : les développeurs gèrent leur backlog, à la fin de chaque itération, ils alimentent un backlog de test. Le backlog de test est alimenté par plusieurs équipes de développement et les testeurs, qui travailleraient en sprint aussi, peuvent alors prendre un engagement vis à vis de ce backlog et s'atteler aux tests... Que font-ils de cette idée? 0. Eva décide de creuser un peu sur le net ce qu'il y a autour du test en agile. Il découvre [[9 - Les 3 amigos - LudiGames]] 0. Eva et Jean-Paul montent un dossier (enfin, une prez powerpoint en 37 points) et vont défendre leur idée auprès du management. Ce dernier semble intéressé et propose le lancement d'une expérimentation... mais [[9 - Ca peut vraiment être efficace? - LudiGames]]

Le mouvement Agnostic agile est né de la volonté d'assainir le rapport à la démarche agile. Sortir de l'esprit "Cadre unique agile" pour retourner à l'essence du manifeste. Au même titre que plusieurs autres mouvements (Heart of Agile par exemple) le but est de se tourner vers le besoin réel et non vers la solution uniforme. Eva se rend compte qu'elle s'inscrit complètement dans ce mouvement. Elle propose donc à son équipe un petit atelier de retour aux sources. Elle choisi de repartir du manifeste et de valider avec l'équipe qu'ils sont en phase avec les 4 valeurs et les 12 principes sous-jacents. L'atelier se passe bien. Eva a réussi à impliquer à la fois les demandeurs et l'équipe de développement. Ensemble, ils ont posé les contraintes qu'ils rencontrent ainsi que les gains attendus par rapport à la démarche agile. Quelle méthode/framework vont-ils tenter d'appliquer? 0. Le fonctionnement start up de LudiGames et le besoin en réactivité constant les amènent à regarder ce que la démarche Kanban propose. [[7 - LudiGames et Kanban]] 0. Eva avait fait des recherches en amont et a parlé avec l'équipe du livre blanc de Base Camp sur Shape Up. Ils décident de se lancer avec ce modèle. [[7 - LudiGames et Shape Up]] 0. Au final, aucune des propositions qu'ils ont pu faire ressortir de leurs échanges n'a amené de solution toute faite. Ils décident donc de se lancer avec [[7 - Une méthode maison pour LudiGames]] 0. Eva, se rendant compte de ce qu'elle vaut, se dit que partir sur un rôle de coach pourrait être sa prochaine évolution professionnelle! Cependant [[7 - On ne devient pas coach tout seul chez LudiGames]]

Comme beaucoup de personnes, les membres de l'équipe d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Que peut-on lui proposer pour la suite sur ce sujet? 0. Eva devrait explorer l'atelier [[8 - Kanbanzine - Eva]] pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son équipe. 0. Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à [[8 - Une formation avec Laurent Morisseau]]? 0. Quelque soit la manière, elle réussi à déployer la démarche auprés de son équipe. Maintenant il lui faut expliquer au management que [[8 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps!]].

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle engage malgré tout un chantier avec le PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec Eva ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, Eva devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[9 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Hop, on quitte le scrum master [[9 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner LudiGames correctement et l'aider à traverser ses challenges. Eva a une équipe motivée, constituée de LudiGamers de la première heure. Ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution en ligne, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva se propose donc de l'aider en devenant ScrumQA.[[8 - Scrum Master et QA chez LudiGames]] 0. Un des membres de l'équipe propose à Eva de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[8 - La Rache chez LudiGames]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[8 - Valeur Business LudiGames]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[8 - La dette technique et Scrum - Eva]]

Eva a une jolie expérience avec son équipe. Elle a passé presque 2 ans au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Maintenant qu'elle doit accompagner plus de monde, elle comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas d'elle quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qui semblent s'inscrir dans sa fiche de poste, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider Eva à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. Eva devrait mettre en place un [[8 - Un miroir coach - LudiGames]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. Eva devrait suivre [[8 - Une formation certifiante Coach - LudiGames]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et Eva devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Le développeur présente la méthode, très sérieusement au début puis ne peut s'empêcher de pouffer... bien sur que c'est un troll!! <img src="https://www.la-rache.com/img/process.jpg"> Source www.la-rache.com Mais mine de rien ça n'est pas si loin de certaines réalités... Eva se propose d'étudier les points de concordance entre LudiGames et la rache. Et ensemble, ils décident de s'attaquer à : 0. Eva propose de travailler avec le PO et de mettre en place une véritable priorisation par la valeur. [[9 - Prioriser en tailles de TShirt - LudiGames]] 0. Eva essaye de se renseigner sur de nouvelles manières d'aborder la priorisation, elle tombe sur [[9 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Eva propose à l'équipe de se concentrer sur la qualité technique (ainsi qu'aux compétences liées). [[9 - Le craftsmanship - LudiGames]] 0. Eva propose à l'équipe d'explorer le [[9 - Kanban - LudiGames]]

Tout dans Scrum s'applique correctement chez LudiGames! L'engagement de l'équipe est tenu à chaque sprint et les challenge un peu quand même ;) Le produit est mis en ligne à chaque fin de sprint. La priorisation par la valeur fonctionne. Bref, tout va bien. Pour l'équipe d'Eva et LudiGames, le succés est au rendez-vous. A tel point que le PO n'est plus sollicité que pour dire non et porter le produit, l'équipe se charge de discuter avec les parties prenantes et a tous les outils à sa disposition pour évaluer la valeur. On se croirait dans la vidéo "La gestion de produit agile en 2 mots" d'Henrik Kniberg (traduite par Fred Lothon). Eva n'est plus sollicité par l'équipe que lorsque les blocages rencontrés demandent de l'implication forte (en temps) pour être levés. Elle a donc du temps pour explorer des sujets complémentaires sur la toile. Elle a réussi à amener un peu de fun dans les différents rituels. En commencant par des ice breaker et energizer bien appréciés par l'équipe! A chaque rétrospective, elle trouve un format ludiquer que l'équipe n'a pas encore (ou rarement, faut pas déconner) utilisé. Elle change à chaque fois le focus de l'équipe et elle a même réussi à mettre en place de vrais slack days. Tout va bien je vous dit!! Même le run ne pose pas de problème. Faut dire, la qualité de code produite par l'équipe est telle qu'il n'y a que peu d'anomalies en production. En plus, même lorsqu'ils découvent des anomalies, elles sont résolues séance tenante par l'équipe. Eva est donc prête pour passer à la suite. 0. En discutant avec un ami elle découvre le No Estimate. Elle se dit que c'est la prochaine étape à franchir avec son équipe!! [[8 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Le manager d'Eva l'approche : "Tu es super efficace avec ton équipe. On a une autre équipe scrum en perdition, tu voudrais pas leur apporter un peu de ta magie?" Eva change donc d'équipe et applique avec la nouvelle les mêmes pratiques qu'avec la première. [[8 - Le Cargo Cult ca pique - Eva]] 0. Forte de ce succés, Eva se dit qu'elle aimerait changer un peu d'horizon et se lancer dans le coaching agile. [[8 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Le mouvement Agnostic agile est né de la volonté d'assainir le rapport à la démarche agile. Sortir de l'esprit "Cadre unique agile" pour retourner à l'essence du manifeste. Au même titre que plusieurs autres mouvements (Heart of Agile par exemple) le but est de se tourner vers le besoin réel et non vers la solution uniforme. Eva propose donc à son équipe un petit atelier de retour aux sources. Elle choisi de repartir du manifeste et de valider avec l'équipe qu'ils sont en phase avec les 4 valeurs et les 12 principes sous-jacents. L'atelier se passe bien. Eva a réussi à impliquer à la fois les demandeurs et l'équipe de développement. Ensemble, ils ont posé les contraintes qu'ils rencontrent ainsi que les gains attendus par rapport à la démarche agile. Quelle méthode/framework vont-ils tenter d'appliquer? 0. Le fonctionnement start up de LudiGames et le besoin en réactivité constant les amènent à regarder ce que la démarche Kanban propose. [[7 - LudiGames et Kanban]] 0. Au final, Scrum reste une proposition interessante, il leur faudra s'adapter aux contraintes mais ils décident d'essayer de rentrer dans le cadre. [[7 - LudiGames et Scrum]] 0. Eva avait fait des recherches en amont et a parlé avec l'équipe du livre blanc de Base Camp sur Shape Up. Ils décident de se lancer avec ce modèle. [[7 - LudiGames et Shape Up]] 0. Au final, aucune des propositions qu'ils ont pu faire ressortir de leurs échanges n'a amené de solution toute faite. Ils décident donc de se lancer avec [[7 - Une méthode maison pour LudiGames]]

Rentrer dans un cadre, quand on est une StartUp, ca pourrait paraître antinomiqe. Et pourtant, c'est ce à quoi s'attèle Eva. Revenir aux bases, expliquer pourquoi Scrum. Le fait qu'une équipe c'est comme une mêlée au rugby... Revenir aux bases, reposer le cadre. Des sprints de 2 semaines, des rituels toujours à la même heure, au même moment du sprint. Faire du lean même : éliminer le superflu (notamment toutes ces réunions qui ne produisent pas de valeur). Revoir le tableau scrum, enlever ces étapes dictées par leur outil de ticketting. Ajuster le process dans l'outil de ticketting pour qu'il s'adapte à Scrum (et pas l'inverse). Puis retravailler l'empirisme. Travailler aux bons indicateurs (burn up, burn down). Utiliser les données pour aider l'équipe à s'engager. Challenger l'équipe sur son engagement (vers le haut ou vers le bas). Faire en sorte qu'ils se synchronisent correctement en vue de la tenue de cet engagement. Retourner aux bases... de Scrum. Au final, Eva dépense énormément d'énergie pour ce retour dans le cadre. L'équipe est souvent frustrée de devoir se conformer à un cadre... "Scrum c'est pas flexible" s'entend-t-elle critiquée parfois... Scrum c'est pas flexible... Scrum c'est pas agile? Mais elle tient bon... 0. Et le résultat est à la hauteur de l'investissement d'Eva et des frustrations de l'équipe. [[8 - Scrum ca marche pour LudiGames]] 0. L'équipe a beau être rentrée dans le cadre, rien n'y fait, ils continuent à ne pas livrer l'attendu. [[8 - Des problèmes d'engagement - LudiGames]] 0. Rentrer dans le cadre oui, mais pour combien de temps? Doit-on y rester longtemps? Eva explore [[8 - Le ShuHaRi appliqué à Scrum - LudiGames]]

Tout dans Scrum s'applique correctement chez LudiGames! L'engagement de l'équipe est tenu à chaque sprint et les challenge un peu quand même ;) Le produit est mis en ligne à chaque fin de sprint. La priorisation par la valeur fonctionne. Bref, tout va bien. Pour l'équipe d'Eva et LudiGames, le succès est au rendez-vous. A tel point que le PO n'est plus sollicité que pour dire non et porter le produit, l'équipe se charge de discuter avec les parties prenantes et a tous les outils à sa disposition pour évaluer la valeur. On se croirait dans la vidéo "La gestion de produit agile en 2 mots" d'Henrik Kniberg (traduite par Fred Lothon). Eva n'est plus sollicité par l'équipe que lorsque les blocages rencontrés demandent de l'implication forte (en temps) pour être levés. Elle a donc du temps pour explorer des sujets complémentaires sur la toile. Elle a réussi à amener un peu de fun dans les différents rituels. En commençant par des ice breaker et energizer bien appréciés par l'équipe! A chaque rétrospective, elle trouve un format ludique que l'équipe n'a pas encore (ou rarement, faut pas déconner) utilisé. Elle change à chaque fois le focus de l'équipe et elle a même réussi à mettre en place de vrais slack days. Tout va bien je vous dit!! Même le run ne pose pas de problème. Faut dire, la qualité de code produite par l'équipe est telle qu'il n'y a que peu d'anomalies en production. En plus, même lorsqu'ils découvrent des anomalies, elles sont résolues séance tenante par l'équipe. Eva est donc prête pour passer à la suite. 0. En discutant avec un ami elle découvre le No Estimate. Elle se dit que c'est la prochaine étape à franchir avec son équipe!! [[9 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Le manager d'Eva l'approche : "Tu es super efficace avec ton équipe. On a une autre équipe scrum en perdition, tu voudrais pas leur apporter un peu de ta magie?" Eva change donc d'équipe et applique avec la nouvelle les mêmes pratiques qu'avec la première. [[9 - Le Cargo Cult ca pique - LudiGames]] 0. Forte de ce succès, Eva se dit qu'elle aimerait changer un peu d'horizon et se lancer dans le coaching agile. [[9 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

C'est invariable : à chaque sprint l'équipe s'engage sur un backlog de sprint et ne tient pas son engagement! Eva a pourtant essayer beaucoup de choses : * Réduire la capacité d'effort de l'équipe en sprint planning * Analyse des causes de ce "sur engagement" * Travail avec le PO pour qu'il propose des besoins ultra détaillés * Sprint de stabilisation tous les 3 sprints * ... Rien n'y fait, rien ne change. L'équipe est pourtant correctement outillée (selon Eva) : * Burn down * Projection de capacitif à chaque sprint (prenant en compte les congés de chacun) * Une réunion d'affinage du backlog toutes les semaines * Une définition de prêt qui respecte non seulement l'INVEST mais aussi qui est aussi revue régulièrement par l'équipe (avec une notion d'évolution de cette dernière) * Des daily correctement animés et avec remontée d'alerte Pourtant, a chaque fois, on entend des : * Cette US prend du retard mais je vais réussir à rattraper. * J'ai bossé sur du run hier mais ça ne devrait pas influer sur le sprint. * Ce sujet est côté QA, en attente de validation. * Euh, finalement ce sujet n'est plus prioritaire, on peut prendre autre chose? (PO) * Alors en fait pour faire cette US, il faut aussi faire celle-ci qui n'était pas prévue. Donc je l'embarque hein? * ... Et vers l'antépénultième jour du sprint Eva entend : * Bon, là ça va pas le faire. * On dépriorise quoi pour la fin de sprint? * Qui peut m'aider, je suis grave à la bourre? Alors Eva manque d'abandonner ce sujet plusieurs fois. Puis, un lundi elle arrive avec une nouvelle perspective. Quelle est cette dernière? 0. Elle ne voulait pas s'y atteler, ne voyant pas de solution facile mais maintenant elle n'a plus le choix! Il faut poser une manière de gérer le run qui change ce qui est fait jusqu'à maintenant. [[9 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Eva décide de reprendre ses travaux avec le PO et lui propose de regarder à une manière différente de gérer la priorisation.[[9 - Le WSJF - LudiGames]] 0. On sait comment ça va finir (ou on a pas envie de savoir), fini le boulot de Scrum Master! [[9 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Notre start-up, LudiGames, a lancé plusieurs jeux en même temps. Jusqu'à maintenant, chaque lancement a été pris comme un projet par les dirigeants et les "sachants". Maintenant que plusieurs jeux sont en ligne, qu'ils ont une vision globale de l'entreprise, que les produits vivent chacun leur vie et ont chacun leur base d'utilisateurs (et donc leur liste de demandes en attente), il semble qu'il est grand temps de mettre en place une démarche plus proche de la vie des applications et des équipes. Mais pour se lancer dans une démarche produit, que faut-il explorer en premier? 0. Eva propose d'évangéliser toutes les parties prenantes à la démarche agile [[8 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Avant tout, Eva veut se familiariser avec les différents sujets de la product-o-sphère Lilloise, et elle s'inscrit donc à un [[8 - Meetup produit sur Lille]] 0. Rien de tel qu'une grand messe pour lancer une refondation de la manière de travailler. Aprés quelques négociations, [[8 - Eva organise un séminaire produit]] pour LudiGames

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas déçue. Le sujet de son premier meetup : "Les focus groups au service de la démarche produit". Un grand sujet. Eva échange avec des personnes de tous horizons: des professionnels du marketting au manageur d'équipe qui essaye de redonner du sens au fonctionnement de celle-ci. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ce premier événement Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Pour une démarche produit cohérente, il faut que l'intégralité de LudiGames se mette en ordre de marche. Elle propose de mettre en place [[9 - Un comité de transformation chez LudiGames]] 0. LudiGames ne peut pas rentrer dans un moule existant, en plus, du point de vue d'Eva, ca irait à l'encontre de la démarche agile. Elle propose donc de mettre en place [[9 - Une méthode maison pour LudiGames]] 0. Eva s'est prise une claque. Que de choses à savoir, que de personnes expérimentées. Pour elle c'est sur : elle n'est pas là où il faut. Eva nous fait un gros [[9 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de LudiGames. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prise. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[9 - Dégager des actions d'un séminaire]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[9 - Faire vivre les actions aprés un séminaire]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[9 - Une méthode maison pour LudiGames]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le managment de LudiGames demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[9 - L'agile ca coûte cher!]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit LudiGames à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors elle a le choix : 0. Proposer au management de créer un [[10 - Un comité de transformation chez LudiGames]] auquel elle pourrait se joindre. 0. Animer elle même la transformation. [[10 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - LudiGames]] 0. Demander à être formée aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[10 - Se former aux démarches produits - LudiGames]] 0. S'enfermer chez elle et se prendre un méga [[10 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, LudiGames est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons la suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[10 - Les experts de la vision]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la[[10 - Démarche OKR - LudiGames]]. 0. Personne, durant l'atelier, n'a été capable de définir ce qu'est la valeur business des différentes solutions. Avant d'avancer dans la démarche produit, ils décident de travailler à la [[10 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Devant son engagement sur les sujets plus centraux de l'entreprise, le management propose à Eva de changer de poste. [[10 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner LudiGames correctement et l'aider à traverser ses challenges. Eva a une équipe motivée, constituée de LudiGamers de la première heure. Ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution en ligne, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva se propose donc de l'aider en devenant ScrumQA.[[10 - Scrum Master et QA chez LudiGames]] 0. Un des membres de l'équipe propose à Eva de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[10 - La Rache chez LudiGames]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[10 - Valeur Business - LudiGames]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[10 - La dette technique et Scrum - LudiGames]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Eva se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à ses clients [[10 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - LudiGames]] 0. Eva propose à son client de découvrir d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lui propose de lire le livre blanc Shape Up et ils se demandent ensemble si ce n'est pas une solution plus interessante pour les équipes. [[10 - LudiGames et Shape Up]] 0. Forte des retours, Eva propose de créer [[10 - Une méthode maison pour LudiGames]] tout en restant dans la démarche agile.

Super, le management l'a entendu. Ils lancent un comité de transformation... en embauchant des externes... Eva est surprise d'apprendre que son idée a été recue mais qu'elle n'a pas été conviée à ce comité de transformation. Faut dire... elle n'est que Scrum Master! Qu'à celà ne tienne! Elle ne va pas se laisser faire ;) Elle provoque une rencontre avec ces 2 nouvelles personnes : un directeur de la transformation et un expert du change... Eva propose de commencer par se présenter. Chacun parle de son expérience passée, de ses envies pour LudiGames. Eva a l'impression d'entendre de beaux discours mais la seule chose qu'elle voulait entendre et qu'elle n'entend pas c'est une expérience agile chez les 2 nouveaux... Bref, elle comprend que le comité de transformation va principalement travailler sur l'efficacité, en amenant du "Lean management" comme ils disent, mais aussi sur l'aspect RH et sur la vision. Donc, même si elle compte bien garder un oeil sur la suite, elle imagine assez difficilement faire changer les choses par le haut... pas de gestion de portfolio agile, pas de product management... pour le moment. Eva se dit qu'avant de pouvoir avoir plus d'influence sur la transformation de Ludigames, elle a tout intérêt a poser des bases solides. 0. C'est pourquoi [[10 - Eva continue avec son équipe Scrum - LudiGames]] afin de prouver par l'exemple les bénéfices d'une démarche agile maitrisée. 0. Elle souhaite travailler avec le PO afin de mettre en avant [[10 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Elle propose aux deux nouveaux de les aider et cherche une société pour les accompagner sur une définition de la vision LudiGames. [[10 - Les experts de la vision - LudiGames]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas de LudiGames, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à LudiGames... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler de son équipe. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... 0. Eva semble avoir convaincu les grans chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Eva propose une [[8 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Aprés cette explication Eva retourne à son bureau. Elle est heureuse d'avoir pu faire passer ses arguments mais elle se pose la question de son rôle de Scrum Master. Devrait-elle faire plus de production pour le produit? Elle essaye pour un temps mais se retrouve vite confronter à la notion de [[8 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]]. 0. Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer avec son équipe le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. [[8 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. On en a marre du SM! Place à la suite ... [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Quand on regarde la manière dont LudiGames gère ses tests, on comprend la nécessité de mettre en place un rôle agile d'assurance qualité. L'équipe, qui est normalement auto-organisée, n'aime pas tester et ne fait que le minimum requis. Le PO, qui est de l'ancienne école, considère qu'il n'a pas à se soucier de rédiger des tests car c'est le devoir de l'équipe de livrer un code de qualité. Résultat, ce sont les utilisateurs qui testent pour eux... et c'est généralement pas joli joli... alors oui, c'est vrai, les anomalies sont résolues rapidement mais quand il s'agit d'anomalies qui influent sur le chiffre d'affaire, là il faut arrêter les bêtises. Donc, Eva propose que le Scrum Master se responsabilise sur les tests. Après tout, à force de faire du servant leadership, il a perdu en efficacité technique ! L'équipe apprécie la nouvelle prise de position d’Eva!! En effet, fini le Scrum Master qui contribue à l'échec des sprints d'un point de vue développement! Bienvenue au Scrum Master testeur qui sera à lui seul le goulot d'étranglement de l'équipe... Blague à part (ou pas), le Scrum Master se sent vraiment utile dans son rôle de ScrumQA. L'équipe a grandement diminué le nombre d'anomalies mises en production à chaque release (on va pas dire à chaque Sprint, faut pas déconner!!). Eva se rend compte que, malgré la bonne volonté du Scrum Master, il va falloir aller encore plus loin. 0. Eva propose au Scrum Master de suivre une formation ISTQB. [[11 - Formation ISTQB SM - LudiGames]] 0. Eva propose la mise en place des 3 amigos [[11 - Les 3 amigos - LudiGames]] 0. Le Scrum Master propose la mise en place d’[[11 - Un déversement de backlog - LudiGames]]Le raisonnement d’Eva et Jean-Paul (un vieux de la vieille chez les Rois du Ballon) est simple : l'équipe de Dev ne peut pas alimenter les testeurs tout au long d'un sprint. Du fait, au début du sprint ils ne font rien et à la fin ils sont à la bourre. Tout cela résulte à un engagement de sprint qui n'est pas tenu à chaque itération. De leur point de vue, il n'y a qu'une seule solution : extraire la responsabilité de test du mandat de l'équipe! Oui, mais, les testeurs aimeraient aussi fonctionner en mode agile! Eva et Jean-Paul devisent alors un plan : le déversement de backlog! Le principe est simple : les développeurs gèrent leur backlog, à la fin de chaque itération, ils alimentent un backlog de test. Le backlog de test est alimenté par plusieurs équipes de développement et les testeurs, qui travailleraient en sprint aussi, peuvent alors prendre un engagement vis à vis de ce backlog et s'atteler aux tests... Que font-ils de cette idée? 0. Eva décide de creuser un peu sur le net ce qu'il y a autour du test en agile. Il découvre [[11 - Les 3 amigos - LudiGames]] 0. Eva et Jean-Paul montent un dossier (enfin, une prez powerpoint en 37 points) et vont défendre leur idée auprès du management. Ce dernier semble intéressé et propose le lancement d'une expérimentation... mais [[11 - Ca peut vraiment être efficace? - LudiGames]]

Le développeur présente la méthode, très sérieusement au début puis ne peut s'empêcher de pouffer... bien sur que c'est un troll!! <img src="https://www.la-rache.com/img/process.jpg"> Source www.la-rache.com Mais mine de rien ça n'est pas si loin de certaines réalités... Eva se propose d'étudier les points de concordance entre LudiGames et la rache. Et ensemble, ils décident de s'attaquer à : 0. Eva propose de travailler avec le PO et de mettre en place une véritable priorisation par la valeur. [[11 - Prioriser en tailles de TShirt - LudiGames]] 0. Eva essaye de se renseigner sur de nouvelles manières d'aborder la priorisation, elle tombe sur [[11 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Eva propose à l'équipe de se concentrer sur la qualité technique (ainsi qu'aux compétences liées). [[11 - Le craftsmanship - LudiGames]] 0. Eva propose à l'équipe d'explorer le [[11 - Kanban - LudiGames]]

Notre start-up, LudiGames, a lancé plusieurs jeux en même temps. Jusqu'à maintenant, chaque lancement a été pris comme un projet par les dirigeants et les "sachants". Maintenant que plusieurs jeux sont en ligne, qu'ils ont une vision globale de l'entreprise, que les produits vivent chacun leur vie et ont chacun leur base d'utilisateurs (et donc leur liste de demandes en attente), il semble qu'il est grand temps de mettre en place une démarche plus proche de la vie des applications et des équipes. Mais pour se lancer dans une démarche produit, que faut-il explorer en premier? 0. Eva propose d'évangéliser toutes les parties prenantes à la démarche agile [[8 - Sensibilisation agile des PP LudiGames]] 0. Avant tout, Eva veut se familiariser avec les différents sujets de la product-o-sphère Lilloise, et elle s'inscrit donc à un [[8 - Meetup produit sur Lille]] 0. Rien de tel qu'une grand messe pour lancer une refondation de la manière de travailler. Aprés quelques négociations, [[8 - Eva organise un séminaire produit]] pour LudiGames

La vie de Scrum Master d'Eva se passe plutôt bien. Elle rencontre quelques difficultés qu'elle gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois comme Scrum Master, elle décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein de LudiGames mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière d'Eva? 0. Eva décide qu'il est temps pour elle de passer indépendante et se lance dans l'aventure seule. [[8 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Eva crée ses propres opportunités, ca a toujours été le cas. Aprés plusieurs rendez-vous avec les dirigeants de LudiGames, elle réussi à leur montrer la nécessité d'investire dans un rôle de coach. [[8 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva en est persuadée. Le seul moyen de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agile et de ce que ça induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre 4 manières principales de faire cette sensibilisation. 0. La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de LudiGame. Eva doit négocier le déblocage de budget de formation auprès de son manager. Ca n'est pas facile mais c'est finalement validé [[9 - Une formation externe pour les parties prenantes - LudiGames]] 0. Eva a envie de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Après tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! Elle décide donc de proposer à son manager cette alternative. Celui-ci accepte et Eva se lance! [[9 - Une formation agile - LudiGames]] 0. Un ami d'Eva lui suggère de se voir ce qui se passe du côté de l'événement agile lillois. [[9 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Eva semble tout indiquée pour accompagner LudiGames sur sa prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation et semble tout faire reposer sur les épaules d'Eva. La première chose à laquelle Eva doit s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour la remplacer. Puis, elle devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Elle devra également trouver comment accompagner LudiGames plus en amont dans sa démarche agile. Pleins de gros projets, lequel voulez-vous explorer avec Eva? 0. Eva doit décider comment trouver quelqu'un pour la remplacer au mieux auprés de son équipe. Elle se pose énormément de questions quant à la démarche à proposer [[9 - Un Scrum Master pour remplacer Eva - LudiGames]] 0. Eva va devoir accompagner la nouvelle équipe formée. Elle a un impact potentiel sur la création de cette dernière. Quelles sont les options à sa disposition? [[9 - Créer une nouvelle équipe Scrum - LudiGames]] 0. Eva ne veut pa se précipiter. Pour trouver de l'aide on lui conseille de prendre contact avec la communauté agile lilloise. [[9 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva décide de se lancer dans la description de la démarche agile selon LudiGames afin de créer la pierre fondatrice de la suite de l'aventure agile de son entreprise préférée. [[9 - Une méthode maison pour LudiGames - Coach]]

Eva a une jolie expérience avec son équipe LudiGames. Elle a passé presque 2 ans au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Entant qu'indep, Eva veut trouver des missions interessantes, cependant, elle comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas d'elle quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'elle voit passer dans les offres auxquelles elle a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider Eva à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. Eva devrait mettre en place un [[10 - Un miroir coach - LudiGames]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. Eva devrait suivre [[10 - Une formation certifiante Coach - LudiGames]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et Eva devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[10 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" Eva se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! Eva n'est donc pas trés regardante quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'elle devra engagée sont dans ses domaines de compétence. Elle se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Elle reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, Eva n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Elle est donc active sur les réseaux sociaux, elle crée son propre site internet, et se demande si elle ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : Eva recoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'elle recoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'elle ne maitrise pas tous ces sujets. Eva est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Elle va devoir choisir sa prochaine mission. Que trouve-t-elle dans sa bannette (boite mail)? 0. Elle est contactée via Linked In par une de ses relations. Elle n'a jamais réellement travaillé avec lui mais il a beaucoup entendu parler d'elle. Il lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. [[10 - Agile dans l'Infra? - Eva]] 0. Eva est investie, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Elle entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animatrice de la "Fresque du numérique". Avant cela, elle participe à un atelier sur [[10 - La fresque du climat - Eva Indep]] 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutot interessante dans l'acompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Elle a l'opportunité de travailler sur l'[[10 - Agile Hors IT - Eva]] 0. Lors de sa dernière mission, elle a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements; Elle a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, [[10 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]]

Eva s'est lancée. Elle savait qu'être indépendante lui demanderait de faire des sacrifices. Mais elle n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, elle comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Elle décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, elle en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel elle n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'elle rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, Eva réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d'amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant qu'Eva est établie entant qu'agiliste indépendante (coach), quel aspect de sa vie professionnelle allons nous explorer? 0. Via ses temps d'exploration HNO, elle découvre la communauté lilloise, les différents événements et notament [[10 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'Indep]] 0. C'est bien beau de devoir gérer sa montée en compétences toute seule, aprés tout c'est la vie d'indep, mais lorsq'un client vient la voir avec un challenge d'organisation d'événement interne à grande échelle, Eva doit explorer de nouveaux domaines. [[10 - Eva organise un séminaire produit - Indep]] 0. Un des clients d'Eva est sponsor de l'Agi'Lille cette année! Et, chance rare, il compte sur Eva pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[10 - Eva participe à son premier Agi'Lille pour un client]]

En faisant quelques recherches d'ateliers pour présenter le Kanban sur internet, Eva tombe sur Kanbanzine. Elle a hésité un moment entre cet atelier et GetKanban mais le fait que Kanbanzine soit en francais l'a poussé à le choisir. Dans cet atelier, les participants endossent des rôles au sein d'une équipe d'édition d'un magazine et doivent faire sortir les numéros de ce dernier les uns aprés les autres en maximisant la valeur apportée aux lecteurs à chaque publication. L'équipe arrive en remplacement d'une autre, en plein milieu de la publication d'un numéro et doit avancer coûte que coûte. Pour son animation unique avec son équipe, elle décide de télécharger la version Creative Commons plutôt que d'acheter la version éditée. Pour son équipe ca ira bien mais elle se dit que si elle doit animer l'atelier plus tard avec d'autres personnes il sera sans doute nécessaire d'investir dans une version officielle qui en plus lui donne accès à l'animation en ligne. L'atelier se passe bien. L'équipe comprend les principes de limit de WIP, d'entraide entre équipier, de production de valeur... Eva et son équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec son équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutot que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de regarder un peu aux goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Elle se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Elle s'engage donc dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... Il faut pouvoir tenir sur ce temps relativement long et notamment expliquer au management que lorsqu'on dit amélioration continue on ne va pas forcément sur des voie expresses! [[Conclusion]]

Eva et son équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec son équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutot que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de regarder un peu aux goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Elle se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Elle s'engage donc dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... Qu'allons nous observer ensuite? 0. Le management d'Eva l'interpelle car ils considèrent que les progrés certes sont là mais qu'ils prennent beaucoup de temps à se mettre en place. Eva leur explique [[8 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. Maintenant que la démarche Kanban est en place, Eva propose de mettre en place [[8 - La démarche produit chez LudiGames]] 0. De Kanban à Scrum c'est trés beau tout ca, mais comment doivent s'appeler les rôles systémiques du coup? [[8 - Des noms de rôles chez LudiGames]]

Notre start-up, LudiGames, a lancé plusieurs jeux en même temps. Jusqu'à maintenant, chaque lancement a été pris comme un projet par les dirigeants et les "sachants". Maintenant que plusieurs jeux sont en ligne, qu'ils ont une vision globale de l'entreprise, que les produits vivent chacun leur vie et ont chacun leur base d'utilisateurs (et donc leur liste de demandes en attente), il semble qu'il est grand temps de mettre en place une démarche plus proche de la vie des applications et des équipes. Mais pour se lancer dans une démarche produit, que faut-il explorer en premier? 0. Eva propose d'évangéliser toutes les parties prenantes à la démarche agile [[9 - Sensibilisation agile des PP LudiGames]] 0. Avant tout, Eva veut se familiariser avec les différents sujets de la product-o-sphère Lilloise, et elle s'inscrit donc à un [[9 - Meetup produit sur Lille]] 0. Rien de tel qu'une grand messe pour lancer une refondation de la manière de travailler. Aprés quelques négociations, [[9 - Eva organise un séminaire produit]] pour LudiGames

Eva en est persuadée. Le seul moyen de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agil et de ce que ça induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre plusieurs manières de faire cette sensibilisation. 0. La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de LudiGame. Eva doit négocier le déblocage de budget de formation auprès de son manager. Ça n'est pas facile mais c'est finalement validé [[10 - Une formation externe pour les parties prenantes - LudiGames]] 0. Eva a envie de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Après tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! Elle décide donc de proposer à son manager cette alternative. Celui-ci accepte et Eva se lance! [[10 - Une formation agile - LudiGames]] 0. Eva aimerait pouvoir accompagner LudiGames sur une voie qui ne soit pas forcément formatée par un framewok. Elle se renseigne sur le mouvement [[10 - Agnostic Agile - L'agilité LudiGames]] lorsqu'un de ces contacts lui dit qu'elle doit pouvoir s'y reconnaitre. 0. Un ami d'Eva lui suggère de se voir ce qui se passe du côté de l'événement agile lillois. [[10 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Le sujet de son premier meetup : "Les focus groups au service de la démarche produit". Un grand sujet. Eva échange avec des personnes de tous horizons: des professionels du marketting au manageur d'équipe qui essaye de redonner du sens au fonctionnement de celle-ci. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ce premier événement Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Pour une démarche produit cohérente, il faut que l'intégralité de LudiGames se mette en ordre de marche. Elle propose de mettre en place [[10 - Un comité de transformation chez LudiGames]] 0. LudiGames ne peut pas rentrer dans un moule existant, en plus, du point de vue d'Eva, ca irait à l'encontre de la démarche agile. Elle propose donc de mettre en place [[10 - Une méthode maison pour LudiGames]] 0. Eva s'est prise une claque. Que de choses à savoir, que de personnes expérimentées. Pour elle c'est sur : elle n'est pas là où il faut. Eva nous fait un gros [[10 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de LudiGames. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prise. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[10 - Dégager des actions d'un séminaire]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[10 - Faire vivre les actions aprés un séminaire]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[10 - Une méthode maison pour LudiGames]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le managment de LudiGames demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[10 - L'agile ca coûte cher!]]

Super, le management l'a entendu. Ils lancent un comité de transformation... en embauchant des externes... Eva est surprise d'apprendre que son idée a été recue mais qu'elle n'a pas été conviée à ce comité de transformation. Faut dire... elle n'est que Scrum Master! Qu'à celà ne tienne! Elle ne va pas se laisser faire ;) Elle provoque une rencontre avec ces 2 nouvelles personnes : un directeur de la transformation et un expert du change... Eva propose de commencer par se présenter. Chacun parle de son expérience passée, de ses envies pour LudiGames. Eva a l'impression d'entendre de beaux discours mais la seule chose qu'elle voulait entendre et qu'elle n'entend pas c'est une expérience agile chez les 2 nouveaux... Bref, elle comprend que le comité de transformation va principalement travailler sur l'efficacité, en amenant du "Lean management" comme ils disent, mais aussi sur l'aspect RH et sur la vision. Donc, même si elle compte bien garder un oeil sur la suite, elle imagine assez difficilement faire changer les choses par le haut... pas de gestion de portfolio agile, pas de product management... pour le moment. Eva se dit qu'avant de pouvoir avoir plus d'influence sur la transformation de Ludigames, elle a tout intérêt a poser des bases solides. 0. C'est pourquoi [[11 - Eva continue avec son équipe Scrum - LudiGames]] afin de prouver par l'exemple les bénéfices d'une démarche agile maitrisée. 0. Elle souhaite travailler avec le PO afin de mettre en avant [[11 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Elle propose aux deux nouveaux de les aider et cherche une société pour les accompagner sur une définition de la vision LudiGames. [[11 - Les experts de la vision - LudiGames]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner LudiGames correctement et l'aider à traverser ses challenges. Eva a une équipe motivée, constituée de LudiGamers de la première heure. Ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution en ligne, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva se propose donc de l'aider en devenant ScrumQA.[[11 - Scrum Master et QA chez LudiGames]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[11 - Valeur Business - LudiGames]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[11 - La dette technique et Scrum - LudiGames]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit LudiGames à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors elle a le choix : 0. Proposer au management de créer un [[11 - Un comité de transformation - LudiGames]] auquel elle pourrait se joindre. 0. Animer elle même la transformation. [[11 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - LudiGames]] 0. Demander à être formée aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[11 - Se former aux démarches produits - LudiGames]] 0. S'enfermer chez elle et se prendre un méga [[11 - Syndrôme de l'imposteur - Eva]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, LudiGames est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons la suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[11 - Les experts de la vision]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la[[11 - Démarche OKR - LudiGames]]. 0. Devant son engagement sur les sujets plus centraux de l'entreprise, le management propose à Eva de changer de poste. [[11 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Elle se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. Dans sa recherche de réponses, Eva entend parler d'un événement Lillois autour de la démarche agile. [[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille]] 0. Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à sa direction [[11 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]] 0. Eva découvre d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lit le livre blanc Shape Up et se demande si ce n'est pas une solution plus interessante d'un point de vue LudiGames. [[11 - LudiGames et Shape Up]] 0. Forte des retours de sa direction, Eva propose de créer [[11 - Une méthode maison pour LudiGames]] tout en restant dans la démarche agile.

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva décide d'explorer les sujets suivants 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros syndrôme de l'imposteur. Heureusement, elle s'y été préparé et avait acheté le rupture douce sur le sujet! 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, Eva se tente au No Estimate 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[Conclusion]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas de LudiGames, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à LudiGames... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler de son équipe. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... Par la suite : * Eva semble avoir convaincu les grands chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Eva propose une Sensibilisation agile des PP * Aprés cette explication Eva retourne à son bureau. Elle est heureuse d'avoir pu faire passer ses arguments mais elle se pose la question de son rôle de Scrum Master. Devrait-elle faire plus de production pour le produit? Elle essaye pour un temps mais se retrouve vite confronter à la notion de Production VS Servant Leadership. * Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer avec son équipe le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. [[Conclusion]]

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Il lui faudra ensuite * Récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, en se rapprochant de la communauté agile Lilloise. * Avant de plonger plus en profondeur elle devra travailler avec l'équipe à la gestion du run en Scrum. [[Conclusion]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner LudiGames correctement et l'aider à traverser ses challenges. Eva a une équipe motivée, constituée de LudiGamers de la première heure. Ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva va engager les actions suivantes : * Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution en ligne, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva se propose donc de l'aider en devenant ScrumQA. * Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la Valeur Business LudiGames. * Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[Conclusion]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[8 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[8 - Eva rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[8 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[8 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[8 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Le serious gaming, souvent associé à la "Ludopédagogie", consiste à utiliser des pratiques ludiques dans le monde du travail (sérieux). En se renseignant un peu plus, Eva arrive à la conclusion qu'il existe plusieurs types de serious games : * Les serious games d'apprentissage (ludopédagogie), qui servent à apprendre ou faire apprendre des notions / pratiques... aux participants. * Les serious games d'analyse, qui permettent de faire un état des lieux d'une pratique, d'un fonctionnement, d'un process pour mettre en évidence ce qui marche et ce qui ne marche pas. * Les serious games de pratique, qui sont des outils ludiques utilisés dans le monde professionnel pour faciliter une pratique donnée. (ex Les chapeaux de Bono pour la prise de décision). Eva découvre en ligne plusieurs sites bourrés de ressources : * Openseriousgames.org * Hacoeur.biz (Humain Au Coeur) * Serious Games : Le recueil du coach agile! sur coach-agile.com * ... Eva est parée, elle se lance. Que fait-elle en premier? 0. Elle décide de [[9 - Gamifier une rétrospective - Eva Indep]] 0. Elle choisi un outil d'apprentissage et l'anime auprés d'un de ces clients. Ils testent [[9 - Kanbanzine - Eva Indep]] 0. Lors d'un accompagnement d'équipe débutante, elle utilise [[9 - Scrumble - Eva Indep]] 0. Elle se dit que la communauté agile doit pouvoir l'aider [[9 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'Indep]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail de cette envergure, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de son client. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prises. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[8 - Dégager des actions d'un séminaire - Eva Indep]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[8 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - Indep]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[8 - Une méthode maison pour son client - Eva Indep]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le client demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[8 - L'agile ca coûte cher! - Eva Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Animer un stand et participer à des ateliers ou conférences sont parfois incompatibles, mais Eva a la chance de ne pas être toute seule sur l'animation du stand et elle trouve donc un peu de temps pour son apprentisage personnel. Eva peut donc participer à un atelier qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[8 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[8 - Eva rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[8 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[8 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[8 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Elle a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, Eva s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! Eva n'est pas déçue!! Eva échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Eva décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[8 - Eva rejoint Nord Agile - Indep]] 0. Eva veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, elle décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

Comme elle a participé à un meetup, Eva recoit une invitation à l'Assemblée Générale de Nord Agile (bin oui, on est comme ca chez les Ch'tis). Elle se rend donc au rendez-vous et participe à sa première AG! Présentation de l'association pour les nouveaux, des bilans moraux, financiers... rien n'est laissé de côté. Ouverture et transparence sont de mise dans cette asso... tient, ca lui rappelle quelquechose. Elle apprend aussi qu'ils organisent différents événements dont l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. Elle découvre avec plaisir que des rétrospectives sont organisées aprés chaque Agi'Lille et découvre ce que veut dire que de non-organiser un événement. Les gens présents la passionnent aussi. Il semble qu'ils soient de tous les horizons agiles, du scrum master débutant au coach confirmé. Durant le pot de l'amitié une question lui arrive dans le coin de l'oreille: ca te dirait de devenir membre? Elle demande plus de précision, c'est quoi être membre? Elle obtient des réponses faciles et rapides (que vous pourrez obtenir sur le stand Nord Agile de l'Agi'Lille, sur le slack, bientôt sur le nouveau site de l'association ? , ou en demandant à un des membres actuel). Elle s'engage, et se retrouve au sein d'une équipe dynamique, qui se veut auto-organisée. Son agenda personnel ne lui permet pas de s'investir énormément mais elle promet de trouver du temps pour participer à l'organisation de l'Agi'Lille de l'année prochaine. Aprés cette pub mal déguisée, où souhaitons nous emmener Eva? 0. Eva goute au Serious Gaming lors de l'Agile Games Hauts de France et se passionne pour le sujet [[9 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. C'est bien beau de parler de Nord Agile, mais un client d'Eva lui demande d'organiser un séminaire pour parler produit avec ses équipes. Ca sort un peu de sa zone de confort mais Eva se lance. [[9 - Eva organise un séminaire produit Indep]] 0. Eva veut en voir toujours plus au niveau des communautés. Elle s'inscrit à l'[[9 - Agile Games France - Eva Indep]] 0. Eva se rend compte qu'elle a des choses interessantes à dire et les personnes avec lesquelles elle échange dans la communauté lilloise la motive à les partager avec un maximum de gens. [[9 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres...[[9 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[9 - Eva rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[9 - Syndrôme de l'imposteur - Eva - Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[9 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[9 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit LudiGames à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors elle a le choix : 0. Proposer au management de créer un [[9 - Un comité de transformation - Eva Indep]] auquel elle pourrait se joindre. 0. Animer elle même la transformation. [[9 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - Eva Indep]] 0. Se former aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[9 - Se former aux démarches produits - Eva Indep]] 0. S'enfermer chez elle et se prendre un méga [[9 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, le client est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons la suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[9 - Les experts de la vision - Eva Indep]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la[[9 - Démarche OKR - Eva Indep]].

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner ses clients correctement et les aider à traverser leurs challenges. Eva réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez le client d'Eva. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva propose donc que les Scrum Master deviennent ScrumQA.[[9 - Scrum Master et QA - Eva Indep]] 0. Un des membres de l'équipe propose à Eva de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[9 - La Rache - Eva Indep]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[9 - Valeur Business Client - Eva Indep]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[9 - La dette technique et Scrum - Eva Indep]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Eva se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à ses clients [[9 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - Indep]] 0. Eva propose à son client de découvrir d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lui propose de lire le livre blanc Shape Up et ils se demandent ensemble si ce n'est pas une solution plus interessante pour les équipes. [[9 - Shape Up pour son client - Eva Indep]] 0. Forte des retours de son client, Eva propose de créer [[9 - Une méthode maison pour son client - Eva Indep]] tout en restant dans la démarche agile.

Le serious gaming, souvent associé à la "Ludopédagogie", consiste à utiliser des pratiques ludiques dans le monde du travail (sérieux). En se renseignant un peu plus, Eva arrive à la conclusion qu'il existe plusieurs types de serious games : * Les serious games d'apprentissage (ludopédagogie), qui servent à apprendre ou faire apprendre des notions / pratiques... aux participants. * Les serious games d'analyse, qui permettent de faire un état des lieux d'une pratique, d'un fonctionnement, d'un process pour mettre en évidence ce qui marche et ce qui ne marche pas. * Les serious games de pratique, qui sont des outils ludiques utilisés dans le monde professionnel pour faciliter une pratique donnée. (ex Les chapeaux de Bono pour la prise de décision). Eva découvre en ligne plusieurs sites bourrés de ressources : * Openseriousgames.org * Hacoeur.biz (Humain Au Coeur) * Serious Games : Le recueil du coach agile! sur coach-agile.com * ... Eva est parée, elle se lance. Que fait-elle en premier? 0. Elle décide de [[10 - Gamifier une rétrospective - Eva Indep]] 0. Elle choisi un outil d'apprentissage et l'anime auprès d'un de ces clients. Ils testent [[10 - Kanbanzine - Eva Indep]] 0. Lors d'un accompagnement d'équipe débutante, elle utilise [[10 - Scrumble - Eva Indep]] 0. Elle se dit que la communauté agile doit pouvoir l'aider [[10 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu’Indep]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas d'un site web avec abonnement, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à l'éditeur... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler d'une équipe agile. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... 0. Eva semble avoir convaincu les grands chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Eva propose une [[10 - Sensibilisation agile des PP - Eva Indep]] 0. Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. [[10 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Eva se dit qu'elle pourrait aussi creuser [[10 - Shape Up - Eva Indep]]

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec Eva ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, Eva devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[10 - Meetups de la communauté Lilloise - Eva indep]] 0. Eva se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[10 - Gérer le run en Scrum - Eva Indep]]

Eva se lance... d'abord un petit retour d'expérience sur une phase d'observation qu'elle a fait avec une équipe... puis une conférence qui remonte sa réflexion sur le système de "définition de terminé" et le fait qu'il ne faut pas considérer que le travail est terminé à l'US... Elle motive même un ami, Cameron, qui hésite à se lancer. Elle lui dit que tant qu'il parle de ce qu'il a vécu, de ce qu'il pense, sans essayer d'amener sa vérité comme absolue devant l'auditoire, il ne peut pas se tromper... c'est ce qu'elle même s'applique à faire. Puis un jour, Eva a une idée folle : écrire une conférence qui, sous couvert de raconter l'histoire d'un personnage, raconte certaines de ses expériences, de ses questionnements, de ses convictions. Lors d'une visite à Grenoble (Agile Grenoble forever!!), elle a la chance de voir une keynote dont le titre ressemble à "Rendez l'agilité aux developpeur(se)s ! " de Fanny Klauk. Sauf que, Fanny l'avait sous-titré : la conférence dont vous êtes le héro. Ce titre l'avait intriguée et elle été ressortie de la conférence frustrée par rapport à ce dernier : Fanny proposait en effet au public de voter pour donner des réponses à certaines questions sauf qu'à chaque question il y avait forcément une bonne réponse (et des mauvaises)... Elle n'avait pas été l'héroine de sa conférence! Alors elle entreprend d'écrire une conférence dont le public est réellement le héro. Avec des choix d'orientation de l'aventure pour le public et un système de vote en ligne. Malheureusement pour elle, elle ne se rend pas compte de la quantité de travail devant elle!! En effet, le nombre de chapitre de départ n'était pas effrayant mais à force d'essayer de raconter des histoires cohérentes, elle s'est retrouvée devant une montagne de chapîtres à rédiger / dupliquer / adapter. Plus de 1500!! Elle y passe se journées, ses nuits et ses weekends!!! Mais elle ne peut plus reculer : sa conférence a été retenue comme Keynote à l'Agi'Lille.... Si seulement elle s'en était tenue à ce qu'elle savait faire... Mais elle persévère, elle écrit, elle corrige, elle réoriente... Ca ne sera pas beau, avec des images partout et des ptits chats, mais au moins il y aura du contenu... Maintenant que cette conférence est écrite, et en attendant qu'elle soit présentée, que va faire Eva? 0. Eva se dit qu'avancer toute seule entant que coach c'est pas facile, elle a besoin d'[[8 - Un miroir coach - Eva Indep]] 0. Ca fait quelques temps qu'elle se dit qu'elle aimerait suivre [[8 - Une formation certifiante Coach - Eva Indep]] 0. Aprés avoir participé à ses événements et y avoir présenté ses sujets, [[8 - Eva rejoint Nord Agile - Indep]] 0. Eva est profondément écoresponsable, elle souhaite devenir animatrice de [[8 - La fresque du climat - Eva Indep]]

James se lance... d'abord un petit retour d'expérience sur une phase d'observation qu'il a fait avec une équipe... puis une conférence qui remonte sa réflexion sur le système de "définition de terminé" et le fait qu'il ne faut pas considérer que le travail est terminé à l'US... Il motive même une amie, Yulie, qui hésite à se lancer. Il lui dit que tant qu'elle parle de ce qu'elle a vécu, de ce qu'elle pense, sans essayer d'amener sa vérité comme absolue devant l'auditoire, elle ne peut pas se tromper... c'est ce que lui même s'applique à faire. Puis un jour, James a une idée folle : écrire une conférence qui, sous couvert de raconter l'histoire d'un personnage, raconte certaines de ses expériences, de ses questionnements, de ses convictions. Lors d'une visite à Grenoble (Agile Grenoble forever!!), il a la chance de voir une keynote dont le titre ressemble à "Rendez l'agilité aux developpeur(se)s ! " de Fanny Klauk. Sauf que, Fanny l'avait sous-titré : la conférence dont vous êtes le héro. Ce titre l'avait intrigué et il été ressorti de la conférence frustré par rapport à ce dernier : Fanny proposait en effet au public de voter pour donner des réponses à certaines questions sauf qu'à chaque question il y avait forcément une bonne réponse (et des mauvaises)... Il n'avait pas été le héro de sa conférence! Alors il entreprend d'écrire une conférence dont le public est réellement le héro. Avec des choix d'orientation de l'aventure pour le public et un système de vote en ligne. Malheureusement pour lui, il ne se rend pas compte de la quantité de travail devant lui!! En effet, le nombre de chapitre de départ n'était pas effrayant mais à force d'essayer de raconter des histoires cohérentes, il s'est retrouvé devant une montagne de chapîtres à rédiger / dupliquer / adapter. Plus de 1500!! Il y passe se journées, ses nuits et ses weekends!!! Mais il ne peut plus reculer : sa conférence a été retenue comme Keynote à l'Agi'Lille.... Si seulement il s'en était tenu à ce qu'il savait faire... Mais il persévère, il écrit, il corrige, il réoriente... Ca ne sera pas beau, avec des images partout et des ptits chats, mais au moins il y aura du contenu... Maintenant que cette conférence est écrite, et en attendant qu'elle soit présentée, que va faire James? 0. Aprés avoir participé à ses événements et y avoir présenté ses sujets, [[8 - James rejoint Nord Agile - RDB]] 0. James est profondément écoresponsable, il souhaite devenir animateur de [[8 - La fresque du climat - RDB]] 0. Aprés tout ca, James se dit qu'il pourrait se mettre à son compte. [[8 - James micro-entrepreneur]]

Eva se lance... d'abord un petit retour d'expérience sur une phase d'observation qu'elle a fait avec une équipe... puis une conférence qui remonte sa réflexion sur le système de "définition de terminé" et le fait qu'il ne faut pas considérer que le travail est terminé à l'US... Elle motive même un ami, Cameron, qui hésite à se lancer. Elle lui dit que tant qu'il parle de ce qu'il a vécu, de ce qu'il pense, sans essayer d'amener sa vérité comme absolue devant l'auditoire, il ne peut pas se tromper... c'est ce qu'elle même s'applique à faire. Puis un jour, Eva a une idée folle : écrire une conférence qui, sous couvert de raconter l'histoire d'un personnage, raconte certaines de ses expériences, de ses questionnements, de ses convictions. Lors d'une visite à Grenoble (Agile Grenoble forever!!), elle a la chance de voir une keynote dont le titre ressemble à "Rendez l'agilité aux developpeur(se)s ! " de Fanny Klauk. Sauf que, Fanny l'avait sous-titré : la conférence dont vous êtes le héro. Ce titre l'avait intriguée et elle été ressortie de la conférence frustrée par rapport à ce dernier : Fanny proposait en effet au public de voter pour donner des réponses à certaines questions sauf qu'à chaque question il y avait forcément une bonne réponse (et des mauvaises)... Elle n'avait pas été l'héroine de sa conférence! Alors elle entreprend d'écrire une conférence dont le public est réellement le héro. Avec des choix d'orientation de l'aventure pour le public et un système de vote en ligne. Malheureusement pour elle, elle ne se rend pas compte de la quantité de travail devant elle!! En effet, le nombre de chapitre de départ n'était pas effrayant mais à force d'essayer de raconter des histoires cohérentes, elle s'est retrouvée devant une montagne de chapîtres à rédiger / dupliquer / adapter. Plus de 1500!! Elle y passe se journées, ses nuits et ses weekends!!! Mais elle ne peut plus reculer : sa conférence a été retenue comme Keynote à l'Agi'Lille.... Si seulement elle s'en était tenue à ce qu'elle savait faire... Mais elle persévère, elle écrit, elle corrige, elle réoriente... Ca ne sera pas beau, avec des images partout et des ptits chats, mais au moins il y aura du contenu... Maintenant que cette conférence est écrite, et en attendant qu'elle soit présentée, que va faire Eva? 0. Eva se dit qu'avancer toute seule entant que coach c'est pas facile, elle a besoin d'[[11 - Un miroir coach - Eva Indep]] 0. Ca fait quelques temps qu'elle se dit qu'elle aimerait suivre [[11 - Une formation certifiante Coach - Eva Indep]] 0. Aprés avoir participé à ses événements et y avoir présenté ses sujets, [[11 - Eva rejoint Nord Agile - Indep]] 0. Eva est profondément écoresponsable, elle souhaite devenir animatrice de [[11 - La fresque du climat - Eva Indep]]

Eva se lance... d'abord un petit retour d'expérience sur une phase d'observation qu'elle a fait avec une équipe... puis une conférence qui remonte sa réflexion sur le système de "définition de terminé" et le fait qu'il ne faut pas considérer que le travail est terminé à l'US... Elle motive même un ami, Cameron, qui hésite à se lancer. Elle lui dit que tant qu'il parle de ce qu'il a vécu, de ce qu'il pense, sans essayer d'amener sa vérité comme absolue devant l'auditoire, il ne peut pas se tromper... c'est ce qu'elle même s'applique à faire. Puis un jour, Eva a une idée folle : écrire une conférence qui, sous couvert de raconter l'histoire d'un personnage, raconte certaines de ses expériences, de ses questionnements, de ses convictions. Lors d'une visite à Grenoble (Agile Grenoble forever!!), elle a la chance de voir une keynote dont le titre ressemble à "Rendez l'agilité aux développeur(se)s ! " de Fanny Klauk. Sauf que, Fanny l'avait sous-titré : la conférence dont vous êtes le héros. Ce titre l'avait intriguée et elle été ressortie de la conférence frustrée par rapport à ce dernier : Fanny proposait en effet au public de voter pour donner des réponses à certaines questions sauf qu'à chaque question il y avait forcément une bonne réponse (et des mauvaises)... Elle n'avait pas été l’héroïne de sa conférence! Alors elle entreprend d'écrire une conférence dont le public est réellement le héros. Avec des choix d'orientation de l'aventure pour le public et un système de vote en ligne. Malheureusement pour elle, elle ne se rend pas compte de la quantité de travail devant elle!! En effet, le nombre de chapitre de départ n'était pas effrayant mais à force d'essayer de raconter des histoires cohérentes, elle s'est retrouvée devant une montagne de chapitres à rédiger / dupliquer / adapter. Plus de 1500!! Elle y passe se journées, ses nuits et ses weekends!!! Mais elle ne peut plus reculer : sa conférence a été retenue comme Keynote à l'Agi'Lille.... Si seulement elle s'en était tenue à ce qu'elle savait faire... Mais elle persévère, elle écrit, elle corrige, elle réoriente... Ça ne sera pas beau, avec des images partout et des ptits chats, mais au moins il y aura du contenu... Maintenant que cette conférence est écrite, et en attendant qu'elle soit présentée, que va faire Eva? 0. Eva se dit qu'avancer toute seule entant que coach c'est pas facile, elle a besoin d'[[9 - Un miroir coach - Eva Indep]] 0. Ça fait quelques temps qu'elle se dit qu'elle aimerait suivre [[9 - Une formation certifiante Coach - Eva Indep]] 0. Après avoir participé à ses événements et y avoir présenté ses sujets, [[9 - Eva rejoint Nord Agile - Indep]] 0. Eva est profondément coresponsable, elle souhaite devenir animatrice de [[9 - La fresque du climat - Eva Indep]]

James se lance... d'abord un petit retour d'expérience sur une phase d'observation qu'il a fait avec une équipe... puis une conférence qui remonte sa réflexion sur le système de "définition de terminé" et le fait qu'il ne faut pas considérer que le travail est terminé à l'US... Il motive même une amie, Yulie, qui hésite à se lancer. Il lui dit que tant qu'elle parle de ce qu'elle a vécu, de ce qu'elle pense, sans essayer d'amener sa vérité comme absolue devant l'auditoire, elle ne peut pas se tromper... c'est ce que lui même s'applique à faire. Puis un jour, James a une idée folle : écrire une conférence qui, sous couvert de raconter l'histoire d'un personnage, raconte certaines de ses expériences, de ses questionnements, de ses convictions. Lors d'une visite à Grenoble (Agile Grenoble forever!!), il a la chance de voir une keynote dont le titre ressemble à "Rendez l'agilité aux developpeur(se)s ! " de Fanny Klauk. Sauf que, Fanny l'avait sous-titré : la conférence dont vous êtes le héro. Ce titre l'avait intrigué et il été ressorti de la conférence frustré par rapport à ce dernier : Fanny proposait en effet au public de voter pour donner des réponses à certaines questions sauf qu'à chaque question il y avait forcément une bonne réponse (et des mauvaises)... Il n'avait pas été le héro de sa conférence! Alors il entreprend d'écrire une conférence dont le public est réellement le héro. Avec des choix d'orientation de l'aventure pour le public et un système de vote en ligne. Malheureusement pour lui, il ne se rend pas compte de la quantité de travail devant lui!! En effet, le nombre de chapitre de départ n'était pas effrayant mais à force d'essayer de raconter des histoires cohérentes, il s'est retrouvé devant une montagne de chapîtres à rédiger / dupliquer / adapter. Plus de 1500!! Il y passe se journées, ses nuits et ses weekends!!! Mais il ne peut plus reculer : sa conférence a été retenue comme Keynote à l'Agi'Lille.... Si seulement il s'en était tenu à ce qu'il savait faire... Mais il persévère, il écrit, il corrige, il réoriente... Ca ne sera pas beau, avec des images partout et des ptits chats, mais au moins il y aura du contenu... Maintenant que cette conférence est écrite, et en attendant qu'elle soit présentée, que va faire James? 0. Aprés avoir participé à ses événements et y avoir présenté ses sujets, [[9 - James rejoint Nord Agile - RDB]] 0. James est profondément écoresponsable, il souhaite devenir animateur de [[9 - La fresque du climat - RDB]] 0. Aprés tout ca, James se dit qu'il pourrait se mettre à son compte. [[9 - James micro-entrepreneur]]

Le serious gaming, souvent associé à la "Ludopédagogie", consiste à utiliser des pratiques ludiques dans le monde du travail (sérieux). En se renseignant un peu plus, Eva arrive à la conclusion qu'il existe plusieurs types de serious games : * Les serious games d'apprentissage (ludopédagogie), qui servent à apprendre ou faire apprendre des notions / pratiques... aux participants. * Les serious games d'analyse, qui permettent de faire un état des lieux d'une pratique, d'un fonctionnement, d'un process pour mettre en évidence ce qui marche et ce qui ne marche pas. * Les serious games de pratique, qui sont des outils ludiques utilisés dans le monde professionnel pour faciliter une pratique donnée. (ex Les chapeaux de Bono pour la prise de décision). Eva découvre en ligne plusieurs sites bourrés de ressources : * Openseriousgames.org * Hacoeur.biz (Humain Au Coeur) * Serious Games : Le recueil du coach agile! sur coach-agile.com * ... Eva est parée, elle se lance. Elle a plein de choix possibles!! 0. Elle décide de [[11 - Gamifier une rétrospective - Eva Indep]] 0. Elle choisit un outil d'apprentissage et l'anime auprés d'un de ces clients. Ils testent [[11 - Kanbanzine - Eva Indep]] 0. Lors d'un accompagnement d'équipe débutante, elle utilise[[11 - Scrumble - Eva Indep]] 0. Elle se dit que la communauté agile doit pouvoir l'aider [[11 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'Indep]]

Le serious gaming, souvent associé à la "Ludopédagogie", consiste à utiliser des pratiques ludiques dans le monde du travail (sérieux). En se renseignant un peu plus, Eva arrive à la conclusion qu'il existe plusieurs types de serious games : * Les serious games d'apprentissage (ludopédagogie), qui servent à apprendre ou faire apprendre des notions / pratiques... aux participants. * Les serious games d'analyse, qui permettent de faire un état des lieux d'une pratique, d'un fonctionnement, d'un process pour mettre en évidence ce qui marche et ce qui ne marche pas. * Les serious games de pratique, qui sont des outils ludiques utilisés dans le monde professionnel pour faciliter une pratique donnée. (ex Les chapeaux de Bono pour la prise de décision). Eva découvre en ligne plusieurs sites bourrés de ressources : * Openseriousgames.org * Hacoeur.biz (Humain Au Coeur) * Serious Games : Le recueil du coach agile! sur coach-agile.com * ... Eva est parée, elle se lance. Que fait-elle en premier? 0. Elle décide de [[8 - Gamifier une rétrospective - Eva Indep]] 0. Elle choisi un outil d'apprentissage et l'anime auprés d'un de ces clients. Ils testent [[8 - Kanbanzine - Eva Indep]] 0. Lors d'un accompagnement d'équipe débutante, elle utilise [[8 - Scrumble - Eva Indep]] 0. Elle se dit que la communauté agile doit pouvoir l'aider [[8 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'Indep]]

Eva consulte les ressources qu’elle trouve en ligne, notamment coach-agile.com, openseriousgames.org et hacoeur.biz pour trouver des idées de rétrospective agile à lancer avec son équipe. Il y a moult possibilités de formats et de types de rétrospective à sa disposition. Les premiers exemples qu’Eva voudrait explorer : * Scrum Health Check, il faut bien commencer quelque part et un retour aux bases ne peut pas faire de mal. * Speedboat, retour aux classiques * KISS, parcequ'on vit pas au pays des bisounours Eva déploie les 3 d'affilé avec une équipe. Le SHC leur montre le delta entre les préconisations de Scrum et la méthodo appliquée par l'équipe. Le speedboat et le KISS utilisent tous les deux le principe des axes (4 ou 5) pour aller chercher ce qui fonctionne, ne fonctionne pas, qu'on devrait arrêter, qu'on devrait commencer à faire et où qu'on devrait améliorer. Il n'est pas toujours facile de sortir des actions d'amélioration continue cohérentes, mais l'équipe réussi à en générer quelques unes à chaque fois. Maintenant, que fait Eva? 0. Eva se rend compte que certaines actions manquent d'efficacité... enfin, ne semblent pas efficaces, il se demande pourquoi. [[9 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - Eva Indep]] 0. En recherchant des formats de rétrospectives, Eva est tombé sur plusieurs articles mentionnants la communauté agile Lillois. [[9 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'Indep]] 0. L'équipe a accroché au format, pour aller encore plus loin et leur faire découvrir quelques pratiques liées au Kanban, James teste [[9 - Kanbanzine - Eva Indep]] 0. Eva se rend compte que [[9 - Peu importe le format, seuls les résultats comptent - Eva Indep]] quand on parle de rétrospective.

Un jeu de l'oie Scrum... C'est un peu comme cela que l'on pourrait décrire Scrumble. Créé par Pyxis, l'outil répond aux objectifs suivants : * Revoir les bases de Scrum avec les joueurs. * Appuyer sur les principes de la priorisation par la valeur. * Montrer l'impact de la dette technique sur la capacité de l'équipe à délivrer de la valeur. Eva le teste avec quelques volontaires un midi sur l'heure du repas. Elle voit comment ça fonctionne mais est frustrée de sa première expérience avec l'outil. En effet, suivant la description du tour de jeu indiquée dans les règles, les tours sont très long. Sur la session d'essai ils ont à peine le temps de faire leur premier sprint. C'est alors qu'elle parle avec Eric sur Linked in... celui-ci lui donne quelques trucs pour accélérer les tours de jeu, notamment le fait de faire jouer tout le monde en même temps et pas chacun leur tour. Une belle découverte pour Eva! Elle pense intégrer l'outil dans tous ces accompagnements de débutants et dans ses futur cursus de formation. Quelle aventure pour la suite? 0. Afin de faire évoluer ses accompagnements, Eva se renseigne sur [[9 - Le craftsmanship - Eva Indep]] 0. Scrumble met en avant l'impacte de la mauvaise gestion de la dette technique sur la capacité de l'équipe à produire de la valeur... KEZAKO la dette technique? [[9 - La dette technique et Scrum - Eva Indep]] 0. Eva a pris goût aux outils gamifiés, elle se lance dans [[9 - Kanbanzine - Eva Indep]] 0. Faire jouer les gens, les accompagner, être conseil (si on veut)... tout ça c'est bien beau mais Eva se demande souvent si elle est légitime. [[9 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]]

Eva passant coach, il faut trouver un Scrum Master pour la remplacer auprès de l'équipe existante. En réunion avec son manager elle hésite sur les préconisations qu'elle pourrait faire. En effet, pour la remplacer LudiGames a le choix entre faire venir quelqu'un de nouveau, de l'extérieur, ou demander à quelqu'un déjà en place de prendre ce rôle. Toute considération budgétaire mise à part, après tout LudiGames est capable d'embaucher de nouvelles personnes, Eva se pose la question du bien de l'équipe et du "produit". Faire venir quelqu'un de l'extérieur aurait l'avantage d'amener un point de vue neuf sur l'équipe, surtout s'ils recrutent un Scrum Master ayant déjà un peu d'expérience. Cependant, prendre quelqu'un d'expérience pourrait amener l'inconvénient qu'il tente de faire entre l'équipe dans un moule qu'il a déjà rencontré et Eva se demande si le risque n'est pas trop élevé. Quid de prendre un externe nouvellement formé à Scrum? Cette personne pourrait grandir dans son expertise mais serait peut-être moins formatée par ses expériences précédentes. Certes, mais dans ce cas, quelle légitimité ce nouveau venu portera-t-il? Devant les anciens de l'équipe n'aura-t-il pas trop de difficulté à se faire entendre, à faire bouger les choses? Eva est également tentée de proposer de faire monter quelqu'un de l'équipe en compétence Scrum Master afin que le rôle reste en interne. Elle entrevoit des difficultés potentielles, notamment dans le fait que chaque Dev de l'équipe est super impliqué dans la création de valeur et que ça risque d'être difficile pour l'un d'entre eux de se lancer dans le Scrum Mastering en délaissant un peu le développement. Après plusieurs longues réunions, le management accepte la solution préconisée par Eva : faire monter quelqu'un de l'équipe sur le rôle de Scrum Master. Lorsqu’elle amène le sujet à l'équipe, personne ne se porte volontaire directement, Eva leur laisse le temps de réfléchir. 2 jours plus tard, c'est l'alternant de l'équipe (qui devrait être embauché à la fin de son année scolaire) qui se porte volontaire. Eva est enchantée, elle cumule 2 de ses possibilités : Quelqu'un de l'équipe mais qui amène aussi du sang neuf. Antoine s'avère être à la hauteur du challenge et James peut entamer sereinement sa nouvelle vie de coach. Maintenant qu’elle est remplacée, Eva peut se consacrer à la suite : 0. [[9 - Eva organise un séminaire produit - LudiGames]] 0. Afin de pouvoir faire changer les choses chez LudiGames, Eva proposer la mise en place d’ [[9 - Un comité de transformation - LudiGames]] 0. Les équipes ne délivrent pas suffisamment de valeur. Il semble qu'il y ait [[9 - Des problèmes d'engagement chez LudiGames]]

[[10 EVA]

En faisant quelques recherches d'ateliers pour présenter le Kanban sur internet, Eva tombe sur Kanbanzine. Elle a hésité un moment entre cet atelier et GetKanban mais le fait que Kanbanzine soit en francais l'a poussé à le choisir. Dans cet atelier, les participants endossent des rôles au sein d'une équipe d'édition d'un magazine et doivent faire sortir les numéros de ce dernier les uns aprés les autres en maximisant la valeur apportée aux lecteurs à chaque publication. L'équipe arrive en remplacement d'une autre, en plein milieu de la publication d'un numéro et doit avancer coûte que coûte. Pour son activité d'indépendante elle décide acheter la version éditée qui, de plus, lui donne accès à l'animation en ligne. L'atelier se passe bien. L'équipe comprend les principes de limit de WIP, d'entraide entre équipier, de production de valeur... Eva accompagne l'équipe qui se lance tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec le scrum master pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutot que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et propose au scrum master de regarder un peu aux goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Ils se rendent compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Ils s'engagent donc dans l'identification des workflow externes à l'équipe et proposent aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... Il faut pouvoir tenir sur ce temps relativement long et notamment expliquer au management que lorsqu'on dit amélioration continue on ne va pas forcément sur des voie expresses! [[Conclusion]]

Eva et l'équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec l'équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutôt que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ça leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clôtures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de les accompagner dans l'identification des goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Elle se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Elle accompagne donc le scrum master dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Après 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... Qu'allons nous observer ensuite? 0. Le client d'Eva l'interpelle car ils considèrent que les progrès certes sont là mais qu'ils prennent beaucoup de temps à se mettre en place. Eva leur explique [[10 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - Eva Indep]] 0. Maintenant que la démarche Kanban est en place, Eva propose de mettre en place [[10 - Une méthode maison pour son client - Eva Indep]] 0. De Kanban à Scrum c'est très beau tout ça, mais comment doivent s'appeler les rôles systémiques du coup? [[10 - Des noms de rôles en agile - Eva Indep]] 0. L'aventure d'Eva interpèle à chaque fois qu'elle en parle dans ses réseaux, du fait elle se dit qu'elle pourrait en faire une histoire à raconter... [[10 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

En faisant quelques recherches d'ateliers pour présenter le Kanban sur internet, James tombe sur Kanbanzine. Il a hésité un moment entre cet atelier et GetKanban mais le fait que Kanbanzine soit en francais l'a poussé à le choisir. Dans cet atelier, les participants endossent des rôles au sein d'une équipe d'édition d'un magazine et doivent faire sortir les numéros de ce dernier les uns aprés les autres en maximisant la valeur apportée aux lecteurs à chaque publication. L'équipe arrive en remplacement d'une autre, en plein milieu de la publication d'un numéro et doit avancer coûte que coûte. James est tout de suite emballée par la description de l'atelier et, malgré le prix de l'outil, décide d'investir dans la version officielle. En plus, cette version lui donne accès à l'animation en ligne de l'atelier. Lors d'une de ses missions, il propose à son commanditaire d'animer l'atelier avec une des équipes qu'il accompagne. L'atelier se passe bien. L'équipe de DoctoChat comprend les principes de limit de WIP, d'entraide entre équipier, de production de valeur... Que fait ensuite James? 0. Avec cette équipe, ils décident de déployer la démarche Kanban. [[9 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! - James Indep]] 0. L'équipe se rend compte que Kanban ou Scrum, rien ne semble vraiment leur permettre d'entrer dans les cases. James propose alors de créer [[9 - Une méthode maison pour son client - James Indep]] 0. James se dit qu'avec Kanban l'équipe pourrait être plus sereine dans son avancée mais ca ne répond pas tout à fait aux problématiques plus globale. Il continue ses recherches et explore [[9 - Shape Up - James Indep]]

Eva s'est lancée. Elle savait qu'être indépendante lui demanderait de faire des sacrifices. Mais elle n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, elle comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Elle décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, elle en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel elle n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'elle rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, Eva réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d'amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant qu'Eva est établie entant qu'agiliste indépendante (coach), quel aspect de sa vie professionnelle allons nous explorer? 0. Via ses temps d'exploration HNO, elle découvre la communauté lilloise, les différents événements et notament [[7 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'indep]] 0. C'est bien beau de devoir gérer sa montée en compétences toute seule, aprés tout c'est la vie d'indep, mais lorsq'un client vient la voir avec un challenge d'organisation d'événement interne à grande échelle, Eva doit explorer de nouveaux domaines. [[7 - Eva organise un séminaire produit Indep]] 0. Un des clients d'Eva est sponsor de l'Agi'Lille cette année! Et, chance rare, il compte sur Eva pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[7 - Eva participe à son premier Agi'Lille pour un client]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! James n'est pas deçu. Il a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, James s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! James échange avec des personnes de tous horizons : du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements James a plusieurs possibilités devant lui: 0. James décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[8 - James rejoint Nord Agile Indep]] 0. James veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, il décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[8 - James participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

James n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail de cette envergure, mais il est débrouillard. Il se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Il met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de son client. Il déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et James a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Il a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Il a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'il avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et il a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Il se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'il a prises. Que fait-il de tout ça? 0. Il s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. James se pose alors la question de comment [[8 - Dégager des actions d'un séminaire - James Indep]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[8 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - James Indep]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[8 - Une méthode maison pour son client - James Indep]]. James a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le client demande à James de justifier les investissements passés et futurs : [[8 - L'agile ca coûte cher! - James Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Animer un stand et participer à des ateliers ou conférences sont parfois incompatibles, mais James a la chance de ne pas être tout seul sur l'animation du stand et il trouve donc un peu de temps pour son apprentisage personnel. James peut donc participer à un atelier qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James peut prendre plusieurs directions : 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[8 - James se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[8 - James rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[8 - Syndrôme de l'imposteur - James Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, [[8 - James se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine il tentera de présenter un sujet de conférence!! [[8 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Elle a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, Eva s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! Eva n'est pas déçue!! Eva échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Eva décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[10 - Eva rejoint Nord Agile Indep]] 0. Eva veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, elle décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[10 - Eva participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail de cette envergure, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de son client. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prises. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[10 - Dégager des actions d'un séminaire - Indep]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[10 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - Eva Indep]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[10 - Une méthode maison pour son client - Eva Indep]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le client demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[10 - L'agile ca coûte cher! - Eva Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Animer un stand et participer à des ateliers ou conférences sont parfois incompatibles, mais Eva a la chance de ne pas être toute seule sur l'animation du stand et elle trouve donc un peu de temps pour son apprentisage personnel. Eva peut donc participer à un atelier qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[10 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[10 - Eva rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[10 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[10 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[10 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Elle a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, Eva s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! Eva n'est pas déçue!! Eva échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Eva décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[11 - Eva rejoint Nord Agile - Indep]] 0. Eva veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, elle décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail de cette envergure, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de son client. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prises. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[11 - Dégager des actions d'un séminaire - Indep]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[11 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - Eva Indep]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[11 - Une méthode maison pour son client - Eva Indep]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le client demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[11 - L'agile ca coûte cher! - Eva Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Animer un stand et participer à des ateliers ou conférences sont parfois incompatibles, mais Eva a la chance de ne pas être toute seule sur l'animation du stand et elle trouve donc un peu de temps pour son apprentisage personnel. Eva peut donc participer à un atelier qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[11 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[11 - Eva rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[11 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[11 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[11 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Comme il a participé à un meetup, James recoit une invitation à l'Assemblée Générale de Nord Agile (bin oui, on est comme ca chez les Ch'tis). Il se rend donc au rendez-vous et participe à sa première AG! Présentation de l'association pour les nouveaux, des bilans moraux, financiers... rien n'est laissé de côté. Ouverture et transparence sont de mise dans cette asso... tient, ca lui rappelle quelquechose. Il apprend aussi qu'ils organisent différents événements dont l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. Il découvre avec plaisir que des rétrospectives sont organisées aprés chaque Agi'Lille et découvre ce que veut dire que de non-organiser un événement. Les gens présents le passionnent aussi. Il semble qu'ils soient de tous les horizons agiles, du scrum master débutant au coach confirmé. Durant le pot de l'amitié une question lui arrive dans le coin de l'oreille: ca te dirait de devenir membre? Il demande plus de précision, c'est quoi être membre? Il obtient des réponses faciles et rapides (que vous pourrez obtenir sur le stand Nord Agile de l'Agi'Lille, sur le slack, bientôt sur le nouveau site de l'association ? , ou en demandant à un des membres actuel). Il s'engage, et se retrouve au sein d'une équipe dynamique, qui se veut auto-organisée. Son agenda personnel ne lui permet pas de s'investir énormément mais il promet de trouver du temps pour participer à l'organisation de l'Agi'Lille de l'année prochaine. Aprés cette pub mal déguisée, où souhaitons nous emmener James? 0. James goute au Serious Gaming lors de l'Agile Games Hauts de France et se passionne pour le sujet [[9 - James se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. C'est bien beau de parler de Nord Agile, mais un client de James lui demande d'organiser un séminaire pour parler produit avec ses équipes. Ca sort un peu de sa zone de confort mais James se lance. [[9 - James organise un séminaire produit - Indep]] 0. James veut en voir toujours plus au niveau des communautés. Il s'inscrit à l'[[9 - Agile Games France - James Indep]] 0. James se rend compte qu'il a des choses interessantes à dire et les personnes avec lesquelles il échange dans la communauté lilloise le motive à les partager avec un maximum de gens. [[9 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James peut prendre plusieurs directions : 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres...[[9 - James se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[9 - James rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[9 - Syndrôme de l'imposteur - James Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, [[9 - James se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine il tentera de présenter un sujet de conférence!! [[9 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Le serious gaming, souvent associé à la "Ludopédagogie", consiste à utiliser des pratiques ludiques dans le monde du travail (sérieux). En se renseignant un peu plus, James arrive à la conclusion qu'il existe plusieurs types de serious games : * Les serious games d'apprentissage (ludopédagogie), qui servent à apprendre ou faire apprendre des notions / pratiques... aux participants. * Les serious games d'analyse, qui permettent de faire un état des lieux d'une pratique, d'un fonctionnement, d'un process pour mettre en évidence ce qui marche et ce qui ne marche pas. * Les serious games de pratique, qui sont des outils ludiques utilisés dans le monde professionnel pour faciliter une pratique donnée. (ex Les chapeaux de Bono pour la prise de décision). James découvre en ligne plusieurs sites bourrés de ressources : * Openseriousgames.org * Hacoeur.biz (Humain Au Coeur) * Serious Games : Le recueil du coach agile! sur coach-agile.com * ... James est paré, il se lance. Que fait-il en premier? 0. Il décide de [[10 - Gamifier une rétrospective - James Indep]] 0. Il choisi un outil d'apprentissage et l'anime auprés d'un de ces clients. Ils testent [[10 - Kanbanzine - James]] 0. Lors d'un accompagnement d'équipe débutante, il utilise[[10 - Scrumble - James]] 0. Il se dit que la communauté agile doit pouvoir l'aider [[10 - James découvre les meetups et Nord Agile entant qu'indep]]

James n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail de cette envergure, mais il est débrouillard. Il se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Il met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de son client. Il déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et James a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Il a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Il a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'il avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et il a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Il se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'il a prises. Que fait-il de tout ça? 0. Il s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. James se pose alors la question de comment [[10 - Dégager des actions d'un séminaire - James Indep]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[10 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - James Indep]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[10 - Une méthode maison pour son client - James Indep]]. James a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le client demande à James de justifier les investissements passés et futurs : [[10 - L'agile ca coûte cher! - James Indep]]

James se lance... d'abord un petit retour d'expérience sur une phase d'observation qu'il a fait avec une équipe... puis une conférence qui remonte sa réflexion sur le système de "définition de terminé" et le fait qu'il ne faut pas considérer que le travail est terminé à l'US... Il motive même une amie, Yulie, qui hésite à se lancer. Il lui dit que tant qu'elle parle de ce qu'elle a vécu, de ce qu'elle pense, sans essayer d'amener sa vérité comme absolue devant l'auditoire, elle ne peut pas se tromper... c'est ce que lui même s'applique à faire. Puis un jour, James a une idée folle : écrire une conférence qui, sous couvert de raconter l'histoire d'un personnage, raconte certaines de ses expériences, de ses questionnements, de ses convictions. Lors d'une visite à Grenoble (Agile Grenoble forever!!), il a la chance de voir une keynote dont le titre ressemble à "Rendez l'agilité aux developpeur(se)s ! " de Fanny Klauk. Sauf que, Fanny l'avait sous-titré : la conférence dont vous êtes le héro. Ce titre l'avait intrigué et il été ressorti de la conférence frustré par rapport à ce dernier : Fanny proposait en effet au public de voter pour donner des réponses à certaines questions sauf qu'à chaque question il y avait forcément une bonne réponse (et des mauvaises)... Il n'avait pas été le héro de sa conférence! Alors il entreprend d'écrire une conférence dont le public est réellement le héro. Avec des choix d'orientation de l'aventure pour le public et un système de vote en ligne. Malheureusement pour lui, il ne se rend pas compte de la quantité de travail devant lui!! En effet, le nombre de chapitre de départ n'était pas effrayant mais à force d'essayer de raconter des histoires cohérentes, il s'est retrouvé devant une montagne de chapîtres à rédiger / dupliquer / adapter. Plus de 1500!! Il y passe se journées, ses nuits et ses weekends!!! Mais il ne peut plus reculer : sa conférence a été retenue comme Keynote à l'Agi'Lille.... Si seulement il s'en était tenu à ce qu'il savait faire... Mais il persévère, il écrit, il corrige, il réoriente... Ca ne sera pas beau, avec des images partout et des ptits chats, mais au moins il y aura du contenu... Maintenant que cette conférence est écrite, et en attendant qu'elle soit présentée, que va faire James? 0. Aprés avoir participé à ses événements et y avoir présenté ses sujets, [[10 - James rejoint Nord Agile - Indep]] 0. James est profondément écoresponsable, il souhaite devenir animateur de [[10 - La fresque du climat - James Indep]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement James redescend vite. Il est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais il n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Il retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant il doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-il la bonne personne pour lister les actions? Non, il ne le pense pas. Il n'a pas toutes les réponses. Mais il peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Il peut aussi proposer une formulation de la démarche produit à son client à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors il a le choix :x 0. Proposer au client de créer un [[9 - Un comité de transformation - James Indep]] auquel il pourrait se joindre. 0. Animer lui même la transformation. [[9 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - James Indep]] 0. Se former aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[9 - Se former aux démarches produits - James Indep]] 0. S'enfermer chez lui et se prendre un méga [[9 - Syndrôme de l'imposteur - James Indep]]

Pour suivre les actions, James s'inspire de ce qu'il connait bien : Scrum. Il propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, le client est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. James anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. James fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons le suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. James, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[9 - Les experts de la vision - James Indep]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. James investigue la[[9 - Démarche OKR - James Indep]].

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner ses clients correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez le client de James. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, James doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. James propose donc que les Scrum Master deviennent ScrumQA.[[9 - Scrum Master et QA - James Indep]] 0. Un des membres de l'équipe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[9 - La Rache - James Indep]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[9 - Valeur Business Client - James Indep]]. 0. James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[9 - La dette technique et Scrum - James Indep]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". James se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... il décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. James trouve rapidement une réponse qu'il souhaite amener à son client [[9 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - James Indep]] 0. James propose à son client de découvrir d'autres manière d'être agiles que Scrum. Il lui propose de lire le livre blanc Shape Up et ils se demandent ensemble si ce n'est pas une solution plus interessante pour les équipes. [[9 - Shape Up pour son client - James Indep]] 0. Fort des retours de son client, James propose de créer [[9 - Une méthode maison pour son client - James Indep]] tout en restant dans la démarche agile.

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit LudiGames à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors elle a le choix : 0. Proposer au management de créer un [[11 - Un comité de transformation - Eva Indep]] auquel elle pourrait se joindre. 0. Animer elle même la transformation. [[11 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - Eva Indep]] 0. Se former aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[11 - Se former aux démarches produits - Eva Indep]] 0. S'enfermer chez elle et se prendre un méga [[11 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, le client est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons la suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[11 - Les experts de la vision - Eva Indep]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la[[11 - Démarche OKR - Eva Indep]].

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Eva se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à ses clients [[11 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - Indep]] 0. Eva propose à son client de découvrir d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lui propose de lire le livre blanc Shape Up et ils se demandent ensemble si ce n'est pas une solution plus interessante pour les équipes. [[11 - Shape Up pour son client Indep]] 0. Forte des retours de son client, Eva propose de créer [[11 - Une méthode maison pour son client - Eva Indep]] tout en restant dans la démarche agile.

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit client à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Elle propose au client de créer un comité de transformation auquel elle pourrait se joindre. Elle pourrait aussi animer elle même la transformation de manière itérative. Elle cherche aussi à être formée aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[Conclusion]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, le client est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait elle est impliquée dans plusieurs initiatives : * Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. * Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la démarche OKR. [[Conclusion]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Elle se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. * Dans sa recherche de réponses, Eva entend parler d'un événement Lillois autour de la démarche agile. Eva participe donc à son premier Agi'Lille. * Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à ses clients et prépare un atelier pour montrer qu'il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses. * Eva découvre d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lit le livre blanc Shape Up et se demande si ce n'est pas une solution plus interessante en fonction du contexte. [[Conclusion]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement James redescend vite. Il est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais il n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Il retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant il doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-il la bonne personne pour lister les actions? Non, il ne le pense pas. Il n'a pas toutes les réponses. Mais il peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Il peut aussi proposer une formulation de la démarche produit à son client à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors il a le choix : 0. Proposer au client de créer un [[11 - Un comité de transformation - James Indep]] auquel il pourrait se joindre. 0. Animer lui même la transformation. [[11 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - James Indep]] 0. Se former aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[11 - Se former aux démarches produits - James Indep]] 0. S'enfermer chez lui et se prendre un méga [[11 - Syndrôme de l'imposteur - James Indep]]

Pour suivre les actions, James s'inspire de ce qu'il connait bien : Scrum. Il propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, le client est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. James anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. James fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons le suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. James, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[11 - Les experts de la vision - James Indep]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. James investigue la[[11 - Démarche OKR - James Indep]].

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner ses clients correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez le client de James. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, James doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. James propose donc que les Scrum Master deviennent ScrumQA.[[11 - Scrum Master et QA - James Indep]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[11 - Valeur Business Client - James Indep]]. 0. James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[11 - La dette technique et Scrum - James Indep]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". James se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... il décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. James trouve rapidement une réponse qu'il souhaite amener à ses clients [[11 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - James Indep]] 0. James propose à son client de découvrir d'autres manière d'être agiles que Scrum. Il lui propose de lire le livre blanc Shape Up et ils se demandent ensemble si ce n'est pas une solution plus interessante pour les équipes. [[11 - Shape Up pour son client - James Indep]] 0. Fort des retours de son client, James propose de créer [[11 - Une méthode maison pour son client - James Indep]] tout en restant dans la démarche agile.

James se lance... d'abord un petit retour d'expérience sur une phase d'observation qu'il a fait avec une équipe... puis une conférence qui remonte sa réflexion sur le système de "définition de terminé" et le fait qu'il ne faut pas considérer que le travail est terminé à l'US... Il motive même une amie, Yulie, qui hésite à se lancer. Il lui dit que tant qu'elle parle de ce qu'elle a vécu, de ce qu'elle pense, sans essayer d'amener sa vérité comme absolue devant l'auditoire, elle ne peut pas se tromper... c'est ce que lui même s'applique à faire. Puis un jour, James a une idée folle : écrire une conférence qui, sous couvert de raconter l'histoire d'un personnage, raconte certaines de ses expériences, de ses questionnements, de ses convictions. Lors d'une visite à Grenoble (Agile Grenoble forever!!), il a la chance de voir une keynote dont le titre ressemble à "Rendez l'agilité aux developpeur(se)s ! " de Fanny Klauk. Sauf que, Fanny l'avait sous-titré : la conférence dont vous êtes le héro. Ce titre l'avait intrigué et il été ressorti de la conférence frustré par rapport à ce dernier : Fanny proposait en effet au public de voter pour donner des réponses à certaines questions sauf qu'à chaque question il y avait forcément une bonne réponse (et des mauvaises)... Il n'avait pas été le héro de sa conférence! Alors il entreprend d'écrire une conférence dont le public est réellement le héro. Avec des choix d'orientation de l'aventure pour le public et un système de vote en ligne. Malheureusement pour lui, il ne se rend pas compte de la quantité de travail devant lui!! En effet, le nombre de chapitre de départ n'était pas effrayant mais à force d'essayer de raconter des histoires cohérentes, il s'est retrouvé devant une montagne de chapîtres à rédiger / dupliquer / adapter. Plus de 1500!! Il y passe se journées, ses nuits et ses weekends!!! Mais il ne peut plus reculer : sa conférence a été retenue comme Keynote à l'Agi'Lille.... Si seulement il s'en était tenu à ce qu'il savait faire... Mais il persévère, il écrit, il corrige, il réoriente... Ca ne sera pas beau, avec des images partout et des ptits chats, mais au moins il y aura du contenu... Maintenant que cette conférence est écrite, et en attendant qu'elle soit présentée, que va faire James? 0. Aprés avoir participé à ses événements et y avoir présenté ses sujets, [[9 - James rejoint Nord Agile - Indep]] 0. James est profondément écoresponsable, il souhaite devenir animateur de [[9 - La fresque du climat - James Indep]]

James tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas d'un site web avec abonnement, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à l'éditeur... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). James utilise la métaphore de l'artisan pour parler d'une équipe agile. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, James leur fait un topo complet, avec schéma et tout... 0. James semble avoir convaincu les grands chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. James propose une [[10 - Sensibilisation agile des PP - James Indep]] 0. Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, James aimerait pouvoir explorer le No Estimate dont il a entendu parler sur un forum. [[10 - James se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. James se dit qu'il pourrait aussi creuser [[10 - Shape Up - James Indep]]

James comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Il apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Il aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, il manque de recul sur le sujet, et il a l'impression que la communauté aussi. Il engage malgré tout un chantier avec le PO autour des appétits. Il propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, il lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Il propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec James ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, James devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[10 - Meetups de la communauté Lilloise - James Indep]] 0. James se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[10 - Gérer le run en Scrum - James Indep]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner ses clients correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez le client de James. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, James doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. James propose donc que les Scrum Master deviennent ScrumQA.[[10 - Scrum Master et QA - James Indep]] 0. Un des membres de l'équipe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[10 - La Rache - James Indep]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[10 - Valeur Business Client - James Indep]]. 0. James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[10 - La dette technique et Scrum - James Indep]]

En faisant quelques recherches d'ateliers pour présenter le Kanban sur internet, James tombe sur Kanbanzine. Il a hésité un moment entre cet atelier et GetKanban mais le fait que Kanbanzine soit en francais l'a poussé à le choisir. Dans cet atelier, les participants endossent des rôles au sein d'une équipe d'édition d'un magazine et doivent faire sortir les numéros de ce dernier les uns aprés les autres en maximisant la valeur apportée aux lecteurs à chaque publication. L'équipe arrive en remplacement d'une autre, en plein milieu de la publication d'un numéro et doit avancer coûte que coûte. James est tout de suite emballée par la description de l'atelier et, malgré le prix de l'outil, décide d'investir dans la version officielle. En plus, cette version lui donne accès à l'animation en ligne de l'atelier. Lors d'une de ses missions, il propose à son commanditaire d'animer l'atelier avec une des équipes qu'il accompagne. L'atelier se passe bien. L'équipe de DoctoChat comprend les principes de limit de WIP, d'entraide entre équipier, de production de valeur... Que fait ensuite James? 0. Avec cette équipe, ils décident de déployer la démarche Kanban. [[11 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! - James Indep]] 0. L'équipe se rend compte que Kanban ou Scrum, rien ne semble vraiment leur permettre d'entrer dans les cases. James propose alors de créer [[11 - Une méthode maison pour son client - James Indep]] 0. James se dit qu'avec Kanban l'équipe pourrait être plus sereine dans son avancée mais ca ne répond pas tout à fait aux problématiques plus globale. Il continue ses recherches et explore [[11 - Shape Up - DoctoChat - James]]

James tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas d'un site web avec abonnement, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à l'éditeur... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). James utilise la métaphore de l'artisan pour parler d'une équipe agile. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, James leur fait un topo complet, avec schéma et tout... * James semble avoir convaincu les grands chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. James propose une sensibilisation agile des parties prenantes. * Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, James aimerait pouvoir explorer le No Estimate dont il a entendu parler sur un forum. * James se dit qu'il pourrait aussi creuser Shape Up [[Conclusion]]

James comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Il apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Il aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, il manque de recul sur le sujet, et il a l'impression que la communauté aussi. Il essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Il propose au PO chez son client d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, il lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Il propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, James se rapproche de la communauté agile Lilloise. James se dit aussi qu'il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[Conclusion]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner ses clients correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez le client de James. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, James doit donc mettre en place : * Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. James propose donc que les Scrum Master deviennent ScrumQA. * Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la valeur Business Client. * James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. Troll : Un des membres de l'équipe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement : La Rache [[Conclusion]]

James comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Il apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Il aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, il manque de recul sur le sujet, et il a l'impression que la communauté aussi. Il essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Il propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, il lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Il propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, James se rapproche de la communauté agile Lilloise. James se dit aussi qu'il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[Conclusion]]

James et l'équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. James travaille avec l'équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutôt que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... James sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de les accompagner dans l'identification des goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Il se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Il accompagne donc le scrum master dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... James réfléchie même à investiguer les classes de service.... Qu'allons nous observer ensuite? 0. Le client de James l'interpelle car ils considèrent que les progrés certes sont là mais qu'ils prennent beaucoup de temps à se mettre en place. James leur explique [[10 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - James Indep]] 0. Maintenant que la démarche Kanban est en place, James propose de mettre en place [[10 - Une méthode maison pour son client - James Indep]] 0. De Kanban à Scrum c'est trés beau tout ca, mais comment doivent s'appeler les rôles systémiques du coup? [[10 - Des noms de rôles en agile - James Indep]]

Nous avons ensemble suivi l'évolution de notre héros durant 10 étapes type de son évolution d'agiliste. Nombreuses sont les autres voix possibles, nombreux sont les choix dans une vie professionnelle! Vous pouvez suivre de nouvelles péripéties en recommancant l'histoire au début et en modifiant vos réponses. Toutes ces choses que j'aurais voulu mettre mais... "peut-être pour une V2" * Une fiche personnage qui évolue en fonction des expériences que vous faites vivre à notre héro. * Plus d'illustrations * Un résumé écrit de votre histoire, celle que vous m'avez aidé à créer. [[Sponsors et ROTI]] [[1 - Choix du personnage]]

Comme elle a participé à un meetup, Eva recoit une invitation à l'Assemblée Générale de Nord Agile (bin oui, on est comme ca chez les Ch'tis). Elle se rend donc au rendez-vous et participe à sa première AG! Présentation de l'association pour les nouveaux, des bilans moraux, financiers... rien n'est laissé de côté. Ouverture et transparence sont de mise dans cette asso... tient, ca lui rappelle quelquechose. Elle apprend aussi qu'ils organisent différents événements dont l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. Elle découvre avec plaisir que des rétrospectives sont organisées aprés chaque Agi'Lille et découvre ce que veut dire que de non-organiser un événement. Les gens présents la passionnent aussi. Il semble qu'ils soient de tous les horizons agiles, du scrum master débutant au coach confirmé. Durant le pot de l'amitié une question lui arrive dans le coin de l'oreille: ca te dirait de devenir membre? Elle demande plus de précision, c'est quoi être membre? Elle obtient des réponses faciles et rapides (que vous pourrez obtenir sur le stand Nord Agile de l'Agi'Lille, sur le slack, bientôt sur le nouveau site de l'association ? , ou en demandant à un des membres actuel). Elle s'engage, et se retrouve au sein d'une équipe dynamique, qui se veut auto-organisée. Son agenda personnel ne lui permet pas de s'investir énormément mais elle promet de trouver du temps pour participer à l'organisation de l'Agi'Lille de l'année prochaine. Aprés cette pub mal déguisée, où souhaitons nous emmener Eva? 0. Eva goute au Serious Gaming lors de l'Agile Games Hauts de France et se passionne pour le sujet [[11 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. C'est bien beau de parler de Nord Agile, mais un client d'Eva lui demande d'organiser un séminaire pour parler produit avec ses équipes. Ca sort un peu de sa zone de confort mais Eva se lance. [[11 - Eva organise un séminaire produit - Indep]] 0. Eva veut en voir toujours plus au niveau des communautés. Elle s'inscrit à l'[[11 - Agile Games France - Eva Indep]] 0. Eva se rend compte qu'elle a des choses interessantes à dire et les personnes avec lesquelles elle échange dans la communauté lilloise la motive à les partager avec un maximum de gens. [[11 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres...[[11 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[11 - Eva rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[11 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[11 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[11 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas d'un site web avec abonnement, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à l'éditeur... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler d'une équipe agile. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... * Eva semble avoir convaincu les grands chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Elle propose une sensibilisation agile des parties prenantes. * Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. * Eva se dit qu'elle pourrait aussi creuser Shape Up [[Conclusion]]

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Elle devra ensuite explorer d'autres pistes : * Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, Eva devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. * Elle devrai également aider les équipes à mieux gérer le run en Scrum. [[Conclusion]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail de cette envergure, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de son client. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Au sortir de cet événement elle se retrouve avec beaucoup de contenu. Elle n'est pas tombée dans un piège commun qui est de sortir de là sans action. Au contraire, le plan d'action validé par les participants est plutôt complet et ambicieux mais laisse aussi la place à l'évolution logique des équipes. Ils ont décidé de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Quels sont les pièges dans lesquels elle aurait pu tomber alors? * Ne pas réellement dégager d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. * Une liste d'actions conséquente mais sans acteur identifié, sans même des délais ou indicateurs de succès (ne parlons même pas de SMART). * De bonnes actions, bien documentées, mais peu d'engagement post événement et pas de mise en place de suivi particulier. * Un management qui remercie Eva aprés sa prestation, stocke le résultat et repart comme si de rien n'était mais avec l'argument que eux ils ont essayés de faire bouger les choses!!! [[Conclusion]]

Un servant leader se doit d'être au service de l'équipe, lorsque celle-ci en a besoin. Il montre la direction et accompagne l'équipe dans son atteinte, sans pour autant être devant à tirer toute l'équipe à bout de bras. On a l'habitude de dire d'un scrum master qu'il se doit d'être le servant leader de l'équipe. Mais on va pas se mentir, au lancement d'une équipe un Scrum Master doit souvent être plus chef d'orchestre, animateur et parfois ordonnanceur que servant leader. Il commence en mode scrum mom et fait tout pour autonomiser l'équipe de manière à ce que l'auto-organisation se déploie. Eva a compris le principe de servant leader, elle essaye d'être dans ce mode à 100%, en laissant l'équipe s'auto-organiser, mais elle passe rapidement tout de même en mode scrum mom, surtout lorsqu'elle comprend que personne dans l'équipe n'a réellement eu de formation agile (en dehors d'elle). De fait, elle est monopolisée par les aspects d'organisation, d'accompagnement du PO... et se retrouve à avoir peu de temps réel pour faire de la production de code... Cette situation semble problématique, d'autant qu'elle prend en compte sa disponibilité théorique dans la capacité à créer de la valeur à chaque sprint... Que se passe-t-il ensuite dans l'aventure d'Eva? 0. Eva se rend compte du souci d'engagement et travaille sur ce sujet [[8 - Des problèmes d'engagement - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'il faut retourner aux bases et propose d'organiser [[8 - Une présentation de la démarche agile à l'équipe - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a besoin de confronter son expérience à celle d'autres personnes.[[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille]] 0. C'est bien beau tout ca mais ce sont des problématiques de Scrum Master, nous ce qu'on veut c'est voir la suite. [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

La vie de Scrum Master d'Eva se passe plutôt bien. Elle rencontre quelques difficultés qu'elle gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois comme Scrum Master, elle décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein de LudiGames mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière d'Eva? 0. Eva décide qu'il est temps pour elle de passer indépendante et se lance dans l'aventure seule. [[9 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Eva crée ses propres opportunités, ca a toujours été le cas. Aprés plusieurs rendez-vous avec les dirigeants de LudiGames, elle réussi à leur montrer la nécessité d'investire dans un rôle de coach. [[9 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva semble tout indiquée pour accompagner LudiGames sur sa prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation et semble tout faire reposer sur les épaules d'Eva. La première chose à laquelle Eva doit s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour la remplacer. Puis, elle devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Elle devra également trouver comment accompagner LudiGames plus en amont dans sa démarche agile. Pleins de gros projets, lequel voulez-vous explorer avec Eva? 0. Eva doit décider comment trouver quelqu'un pour la remplacer au mieux auprès de son équipe. Elle se pose énormément de questions quant à la démarche à proposer [[10 - Un Scrum Master pour remplacer Eva - LudiGames]] 0. Eva va devoir accompagner la nouvelle équipe formée. Elle a un impact potentiel sur la création de cette dernière. Quelles sont les options à sa disposition? [[10 - Créer une nouvelle équipe Scrum - LudiGames]] 0. Eva ne veut pas se précipiter. Pour trouver de l'aide on lui conseille de prendre contact avec la communauté agile lilloise. [[10 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva décide de se lancer dans la description de la démarche agile selon LudiGames afin de créer la pierre fondatrice de la suite de l'aventure agile de son entreprise préférée. Elle se renseigne alors sur la tendance Agnostic Agile. [[10 - Coach et Agnostic - LudiGames]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" Eva se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! Eva n'est donc pas trés regardante quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'elle devra engagée sont dans ses domaines de compétence. Elle se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Elle reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, Eva n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Elle est donc active sur les réseaux sociaux, elle crée son propre site internet, et se demande si elle ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : Eva recoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'elle recoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'elle ne maitrise pas tous ces sujets. Eva est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Elle va devoir choisir sa prochaine mission. Que trouve-t-elle dans sa bannette (boite mail)? 0. Elle est contactée via Linked In par une de ses relations. Elle n'a jamais réellement travaillé avec lui mais il a beaucoup entendu parler d'elle. Il lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. [[11 - Agile dans l'Infra? - Eva]] 0. Eva est investie, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Elle entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animatrice de la "Fresque du numérique". Avant cela, elle participe à un atelier sur [[11 - La fresque du climat - Eva Indep]] 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutot interessante dans l'acompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Elle a l'opportunité de travailler sur l'[[11 - Agile Hors IT - Eva]] 0. Lors de sa dernière mission, elle a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements; Elle a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, [[11 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]]

Eva s'est lancée. Elle savait qu'être indépendante lui demanderait de faire des sacrifices. Mais elle n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, elle comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Elle décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, elle en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel elle n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'elle rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, Eva réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d' amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant qu'Eva est établie entant qu'agiliste indépendante (coach), quel aspect de sa vie professionnelle allons nous explorer? 0. Via ses temps d'exploration HNO, elle découvre la communauté lilloise, les différents événements et notament [[11 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'Indep]] 0. C'est bien beau de devoir gérer sa montée en compétences toute seule, aprés tout c'est la vie d'indep, mais lorsq'un client vient la voir avec un challenge d'organisation d'événement interne à grande échelle, Eva doit explorer de nouveaux domaines. [[11 - Eva organise un séminaire produit - Indep]] 0. Un des clients d'Eva est sponsor de l'Agi'Lille cette année! Et, chance rare, il compte sur Eva pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille pour un client]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Elle a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, Eva s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! Eva n'est pas déçue!! Eva échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Elle revient régulièrement sur les deux meetups, s'interesse à Nord Agile, puis à l'Agi'Lille. L'horizon des événements agiles lui est maintenant ouvert et elle se déplace sur quelques événements au niveau national, mais toujours en faisant attention de ne pas négliger sa facturation ;) Aprés quelques événements, elle développe l'envie de rendre à la communauté à hauteur de ce qu'elle y a récupéré depuis quelques mois. Elle commence à rédiger une conférence. Peut-être la croiserez vous lors de vos prochaines participations;) [[Conclusion]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Animer un stand et participer à des ateliers ou conférences sont parfois incompatibles, mais Eva a la chance de ne pas être toute seule sur l'animation du stand et elle trouve donc un peu de temps pour son apprentisage personnel. Eva peut donc participer à un atelier qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement Eva a plein d'idées et d'envies. * Elle a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... * Elle a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. Elle aimerait pouvoir un jour leur ressembler! * Aprés l'atelier auquel elle a participé, elle se passionne pour le No Estimate. * Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! Cependant, elle subit un effet secondaire souvent rencontré lors de ce genre d'événements. Aprés avoir rencontré toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes, tous ces puits de culture agile, d'expériences variées, Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros Syndrôme de l'imposteur! [[Conclusion]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du delai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ca n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Aprés avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose à son PO de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez LudiGames (au moins pour les sujets qui touchent l'équipe d'Eva) quelle pourrait-être la prochaine étape pour notre héroine? 0. Eva retourne sur le sujet des ambitions de Ludigames. Elle propose d'organiser un séminaire pour discuter de la vision produit chez LudiGames [[8 - Eva organise un séminaire produit]] 0. Eva doit maintenant se concentrer à nouveau sur son équipe. Elle retourne au service de celle-ci. Cependant, elle continue aussi à développer et se rend compte que la double casquette n'est pas toujours facile. [[8 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]] 0. Forte de son expérience d'accompagnement du PO, Eva pense qu'il est temps pour elle d'évoluer. De plus, il lui semble que LudiGames doit aussi accélérer dans son déploiement de la démarche agile [[8 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

C'est invariable : à chaque sprint l'équipe s'engage sur un backlog de sprint et ne tient pas son engagement! Eva a pourtant essayer beaucoup de choses : * Réduire la capacité d'effort de l'équipe en sprint planning * Analyse des causes de ce "sur engagement" * Travail avec le PO pour qu'il propose des besoins ultra détaillés * Sprint de stabilisation tous les 3 sprints * ... Rien n'y fait, rien ne change. L'équipe est pourtant correctement outillée (selon Eva) : * Burn down * Projection de capacitif à chaque sprint (prenant en compte les congés de chacun) * Une réunion d'affinage du backlog toutes les semaines * Une définition de prêt qui respecte non seulement l'INVEST mais aussi qui est aussi revue régulièrement par l'équipe (avec une notion d'évolution de cette dernière) * Des daily correctement animés et avec remontée d'alerte Pourtant, a chaque fois, on entend des : * Cette US prend du retard mais je vais réussir à rattraper. * J'ai bossé sur du run hier mais ca ne devrait pas influer sur le sprint. * Ce sujet est côté QA, en attente de validation. * Euh, finalement ce sujet n'est plus prioritaire, on peut prendre autre chose? (PO) * Alors en fait pour faire cette US, il faut aussi faire celle-ci qui n'était pas prévue. Donc je l'embarque hein? * ... Et vers l'antépénultième jour du sprint Eva entend : * Bon, là ca va pas le faire. * On dépriorise quoi pour la fin de sprint? * Qui peut m'aider, je suis grave à la bourre? Alors Eva manque d'abandonner ce sujet plusieurs fois. Puis, un lundi elle arrive avec une nouvelle perspective. Quelle est cette dernière? 0. Elle ne voulait pas s'y atteler, ne voyant pas de solution facile mais maintenant elle n'a plus le choix! Il faut poser une manière de gérer le run qui change ce qui est fait jusqu'à maintenant. [[10 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Eva décide de reprendre ses travaux avec le PO et lui propose de regarder à une manière différente de gérer la priorisation.[[10 - Le WSJF - LudiGames]] 0. On sait comment ca va finir (ou on a pas envie de savoir), fini le boulot de Scrum Master! [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

La vie de Scrum Master d'Eva se passe plutôt bien. Elle rencontre quelques difficultés qu'elle gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois comme Scrum Master, elle décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein de LudiGames mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière d'Eva? 0. Eva décide qu'il est temps pour elle de passer indépendante et se lance dans l'aventure seule. [[10 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Eva crée ses propres opportunités, ca a toujours été le cas. Aprés plusieurs rendez-vous avec les dirigeants de LudiGames, elle réussi à leur montrer la nécessité d'investire dans un rôle de coach. [[10 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva semble tout indiquée pour accompagner LudiGames sur sa prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation et semble tout faire reposer sur les épaules d'Eva. La première chose à laquelle Eva doit s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour la remplacer. Puis, elle devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Elle devra également trouver comment accompagner LudiGames plus en amont dans sa démarche agile. Pleins de gros projets, lequel voulez-vous explorer avec Eva? 0. Eva doit décider comment trouver quelqu'un pour la remplacer au mieux auprés de son équipe. Elle se pose énormément de questions quant à la démarche à proposer [[11 - Un Scrum Master pour remplacer Eva]] 0. Eva va devoir accompagner la nouvelle équipe formée. Elle a un impact potentiel sur la création de cette dernière. Quelles sont les options à sa disposition? [[11 - Créer une nouvelle équipe Scrum]] 0. Eva ne veut pa se précipiter. Pour trouver de l'aide on lui conseille de prendre contact avec la communauté agile lilloise. [[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille]] 0. Eva décide de se lancer dans la description de la démarche agile selon LudiGames afin de créer la pierre fondatrice de la suite de l'aventure agile de son entreprise préférée. [[11 - Une méthode maison pour LudiGames]]

Eva passant coach, il faut trouver un Scrum Master pour la remplacer auprés de l'équipe existante. En réunion avec son manager elle hésite sur les préconnisations qu'elle pourrait faire. En effet, pour la remplacer LudiGames a le choix entre faire venir quelqu'un de nouveau, de l'extérieur, ou demander à quelqu'un déjà en place de prendre ce rôle. Toute considération budgétaire mise à part, aprés tout LudiGames est capable d'embaucher de nouvelles personnes, Eva se pose la question du bien de l'équipe et du "produit". Faire venir quelqu'un de l'extérieur aurait l'avantage d'amener un point de vue neuf sur l'équipe, surtout s'ils recrutent un Scrum Master ayant déjà un peu d'expérience. Cependant, prendre quelqu'un d'expérience pourrait amener l'inconvénient qu'il tente de faire entre l'équipe dans un moule qu'il a déjà rencontré et Eva se demande si le risque n'est pas trop élevé. Quid de prendre un externe nouvellement formé à Scrum? Cette personne pourrait grandir dans son expertise mais serait peut-être moins formatée par ses expériences précédentes. Certes, mais dans ce cas, quelle légitimité ce nouveau venu portera-t-il? Devant les anciens de l'équipe n'aura-t-il pas trop de difficulté à se faire entendre, à faire bouger les choses? Eva est également tentée de proposer de faire monter quelqu'un de l'équipe en compétence Scrum Master afin que le rôle reste en interne. Elle entrevoit des difficultés potentielles, notamment dans le fait que chaque Dev de l'équipe est super impliqué dans la création de valeur et que ca risque d'être difficile pour l'un d'entre eux de se lancer dans le Scrum Mastering en delaissant un peu le développement. Aprés plusieurs longues réunions, le management accepte la solution préconnisée par Eva: faire monter quelqu'un de l'équipe sur le rôle de Scrum Master. Lorsqu'elle amène le sujet à l'équipe, personne ne se porte volontaire directement, Eva leur laisse le temps de réfléchir. 2 jours plus tard, c'est l'alternant de l'équipe (qui devrait être embauché à la fin de son année scolaire) qui se porte volontaire. Eva est enchantée, elle cumule 2 de ses possibilités : Quelqu'un de l'équipe mais qui amène aussi du sang neuf. Antoine s'avère être à la hauteur du challenge et Eva peut entamer sereinement sa nouvelle vie de coach. [[Conclusion]]

Premier challenge pour Eva : Non seulement elle a du trouver un scrum master remplacant, mais elle doit aussi accompagner LudiGames dans la création d'une nouvelle équipe. Devant elle se profilent différentes solutions. Elle peut proposer de créer une équipe de zéro. En recrutant de nouveaux développeurs, un Scrum Master déjà expérimenté et en travaillant avec LudiGames pour identifier un périmètre de responsabilités de cette équipe. Il faudra trouver un PO, sans doute quelqu'un déjà présent chez LudiGames et travailler avec lui sur la définition du backlog. L'avantage de cette situation c'est qu'Eva a déjà parcouru ce chemin avec LudiGames pour sa précédente équipe. Elle connait les difficultés et pourra accompagner le Scrum Master et le PO dans leurs apprentissages respectifs. LudiGames pourrait aussi créer une nouvelle équipe de zéro, conserver un seul PO et un périmètre commun aux deux équipes. De ce fait, l'équipe la plus ancienne pourrait travailler sur les sujets les plus urgents / délicats, pendant que la nouvelle équipe prendrait en charge les petites évolutions et anomalies peu impactantes... Eva repense à un échange qu'elle a eu en ligne il y a quelques temps et se dit que le "seeding" (enfin, elle pense que c'est comme ca que la personne en face l'avait appelé) pourrait être également une solution interessante: diviser l'équipe actuelle en 2 et compléter les demi équipes avec des nouveaux membres. L'avantage c'est que les anciens de chaque équipe pourront accompagner les nouveaux dans leurs apprentissages et que les fonctionnements de l'ancienne équipe seront plus faciles à dupliquer. Il est aussi possible que le management ne lui laisse pas le choix et qu'elle doive composer avec une équipe de 15 personnes. Si c'est cette solution qui est choise, elle se demande si le modèle Scrum chez LudiGames ne va pas exploser... [[Conclusion]]

Eva a une jolie expérience avec son équipe LudiGames. Elle a passé presque 2 ans au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Entant qu'indep, Eva veut trouver des missions interessantes, cependant, elle comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas d'elle quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'elle voit passer dans les offres auxquelles elle a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Cependant, elle a plusieurs possibilités devant elle. 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. Eva va mettre en place un miroir agile: une relation de confiance avec un autre coach. Chacun se rend disponible pour l'autre afin d'apporter un point de vue extérieur, appaisé parfois, sur les situations rencontrées pas l'autre. 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. Eva prévoit de s'inscrire dés que ses finances lui permettront à un cursus de formation "coach progessionnel" afin d'acquérir de la légitimité en plus de l'outillage humain et méthodologique spécifique à ces accompagnements. 0. Rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et Eva se promet de participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer : Agi'Lille [[Conclusion]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" Eva se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! Eva n'est donc pas trés regardante quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'elle devra engager sont dans ses domaines de compétence. Elle se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Elle reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, Eva n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Elle est donc active sur les réseaux sociaux, elle crée son propre site internet, et se demande si elle ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : Eva recoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'elle recoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'elle ne maitrise pas tous ces sujets. Eva est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Elle doit choisir sa prochaine mission. Les choix qui se présentent devant elle sont les suivants : 0. Elle est contactée via Linked In par une de ses relations. Elle n'a jamais réellement travaillé avec lui mais il a beaucoup entendu parler d'elle. Il lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. 0. Eva est investie, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Elle entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animatrice de la "Fresque du numérique". Avant cela, elle participe à un atelier sur la fresque du climat. 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutot interessante dans l'acompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Elle a l'opportunité de travailler sur l'agile hors it. 0. Lors de sa dernière mission, elle a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements; Elle a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, elle se passionne pour le serious gaming et participe entre autre aux meetups et événements lillois. [[Conclusion]]

Eva s'est lancée. Elle savait qu'être indépendante lui demanderait de faire des sacrifices. Mais elle n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, elle comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Elle décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, elle en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel elle n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'elle rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, Eva réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d' amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant qu'Eva est établie entant qu'agiliste indépendante (coach), elle va pouvoir explorer les sujets suivants : * Via ses temps d'exploration HNO, elle découvre la communauté lilloise, les différents événements et va notamment découvrir les meetups Nord Agile, l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. * Un de ses clients va lui a proposé d'animer un séminaire autour de la vision produit de son entreprise. L'animation d'événements n'est pas encore son point fort mais elle va se lancer avec ce client bienveillant. * Un des clients d'Eva est sponsor de l'Agi'Lille cette année grace à Eva qui le tanne avec le sujet depuis quelques mois! Chance rare, il compte sur Eva pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[Conclusion]]

Il lui aura fallu beaucoup réfléchir. Mais Eva a rejoint le groupe HouVert, une ESN de quelques milliers de personnes. Etant un joueur important dans la région Lilloise, les clients sont variés, aussi bien dans la grande distribution que dans l'industrie. De fait, les perspectives de missions sont nombreuses. Le jour de son arrivée elle fait son parcours d'intégration et on lui présente la communauté agile nationale. Eva est invitée à la rejoindre au plus vite. Elle rencontre les autres agilistes HouVerts locaux et apprécie particulièrement les échanges qu'elle a eu avec David, coach agile dans sa mission actuelle. Ce genre de missions interesse énormément Eva. Eva décide d'en parler le plus rapidement possible à son ingénieur d'affaires attitré. Celui-ci semble un peut embêté. En effet, lors de ses entretiens, Eva a indiqué son passé de tech. Le contrat qu'elle a signé mentionne le fait qu'elle est experte technique. Sur le moment ca n'avait pas choqué Eva. Mais maintenant l'ingénieur d'affaire ne sait pas trop quel type de mission lui proposer pour sa première intervention. Eva va-t-elle rester experte technique pendant quelques missions histoire de continuer à se forger une expérience terrain? Il se pourrait que cette voie l'emmène sur les chemins de l'expertise test par exemple, avant de revenir sur des missions plus agiles. Va-t-elle au contraire se voir proposer, voir n'accepter, que des missions agiles et continuer à augmenter son expérience d'accompagnement des équipes pour finir par partir vers une expertise produit ou coaching? Recommencez l'histoire en changeant vos choix pour lire ce qui aurait pu arriver ;) [[Conclusion]]

Entant que Scrum Master, Eva se concentre sur l'équipe. Et en ce moment, en plus d'un facilitateur de rituels et d'une aide à lever les obstacles, l'équipe a aussi besoin de bras. Ca tombe bien, Eva aime aussi la technique!! Elle décide donc d'aider du mieux que possible l'équipe et endosse le rôle de Scrum Master / Développeur (ou ScrumDev pour les intimes). Cette double casquette ne se porte pas sans difficultés (ou risques). En effet, il est parfois délicat d'être à la fois responsable d'aider l'équipe à lever les obstacles rencontrés tout en étant potentiellement soi même l'obstacle... Peut-elle réellement être efficace dans ces deux missions? Qu'allons nous explorer ensuite? 0. Eva se rend compte de la possible dichotomie entre ces deux casquettes. [[8 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]] 0. Eva semble s'en sortir dans les deux domaines et décide d'approfondir un peu l'aspect "accompagnement technique" de l'équipe. Elle explore alors [[8 - Le craftsmanship - LudiGames]]. 0. Bon, et si on avancait plus rapidement dans le temps! Que fais Eva aprés Scrum Master? [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Le craftsmanship, ce mode de pensée qui remet l'aspect artisanal au centre de la pensée produit. Entre developpement des compétences techniques individuelles et la mise en place de méthodes et pratiques pour les favoriser, Eva voit une multitude de chemins à suivre. Elle commence avec son équipe par les bases : * mise en place de bonnes pratiques de co-developpement technique (Pair programming, peer review) * déploiement d'une solution centralisée de qualimétrie et gestion de la dette technique * travaux autour du TDD et de l'automatisation des tests unitaires, amorce de BDD avec le PO Tous les chemins se lancent en même temps. Certaines choses prennent et d'autre moins. La gestion de la dette technique, par rexemple, pose quelques soucis à l'équipe. Où voulons nous emmener Eva à partir de là? 0. Eva explore les différentes possibilités de gestion de la dette technique, tout en essayant de rester dans le cadre Scrum. [[9 - La dette technique et Scrum]] 0. Eva lit plusieurs articles sur l'étude Accelerate et se demande si les apprentissages de cette étude peuvent s'appliquer à LudiGames. [[9 - Accelerate chez LudiGames]] 0. Un des freins au pure Craftsmanship chez LudiGames semble résider dans le fait que la prod n'est pas directement gérée par l'équipe de développement. Eva est persuadée qu'il faut y changer quelquechose. [[9 - DevOps - LudiGames]] 0. Un des développeurs de l'équipe pose une question ouverte à celle-ci lors d'une rétrospective : est-ce que ca vaut encore le coût de travailler au craftsmanship avec l'arrivée de l'intelligence artificielle? Eva explore le sujet. [[9 - Developpeurs et IA - LudiGames]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Elle lui en parle. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez LudiGames. [[10 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[10 - La dette technique en temps réel - LudiGames]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[10 - Prouver l'impact de la dette technique - Eva]] 0. Ne suivons plus l'aspect Scrum Master et voyons l'aprés [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Eva lit le livre De Nicolas Forsgren, Jez Humble et Gene Kim sur leurs recherches. Elle a du mal à transformer sa lecture en actions opérationnelles. Elle continue ses recherches et tombe sur un article de coach agile (https://coach-agile.com/2021/01/decouvrez-accelerate-devops/) qui traite du sujet et propose un OpenSeriousGame sur le sujet (par Geoffrey Graveaud. Elle étudie le guide de l'animateur et tente l'animation avec son équipe. L'équipe se prête au jeu mais au sortir de l'atelier ils trouvent que beaucoup des choses qu'ils devraient mettre en place ne dépendent pas d'eux. Eva se rend compte que l'équipe n'a pas complètement tord. Quelle est sa prochaine action? 0. Eva explore les différentes possibilités de gestion de la dette technique, tout en essayant de rester dans le cadre Scrum. [[10 - La dette technique et Scrum - LudiGames]] 0. Un des freins au pure Craftsmanship chez LudiGames semble résider dans le fait que la prod n'est pas directement gérée par l'équipe de développement. Eva est persuadée qu'il faut y changer quelquechose. [[10 - DevOps - LudiGames]] 0. Eva se dit que pour amener toute l'entreprise à se poser les questions d'acceleration il faut avant tout que LudiGames travaille à sa démarche produit. [[10 - Eva organise un séminaire produit - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'avant d'accélérer en agile il faut peut-être travailler avec l'équipe pour revenir aux bases de la démarche. [[10 - Une présentation de la démarche agile à l'équipe - LudiGames]]

Pour Eva, le terme Devops est un peu obscure. De prim abord, elle pense que le devops c'est une suite d'outils qui permettent aux entreprises de ne plus avoir à embaucher des responsables de l'exploitation, de la mise en production... Elle est trés étonnée lorsqu'elle apprend que ce n'est pas ca. En résumé, elle comprend que le devops est un état d'esprit qui permet de rapprocher la partie OPS (opérations) de la partie développement. Elle interroge un de ses amis qui a une certaine ancienneté dans le monde de l'informatique et qui a travaillé en Angleterre dans une autre startup il y a quelques années. Il rigole : "Le devops, c'est comme l'offshore, c'est un effet de mode! Y'a 15 ans je le faisais déjà à Bristol!! Tout comme il y a 15 ans la mode était à la création de sociétés externes au Maroc ou en Inde!" Eva n'est pas sur qu'elle est tout à fait d'accord avec son affirmation. Elle se renseigne sur les outils qu'elle a à sa disposition pour parler du DevOps et amener son équipe à s'y interesser. Elle liste quelques outils interessants : 0. Elle pourrait demander à TechSys de venir lui présenter [[10 - Gunther - LudiGames]] 0. Elle apprécie l'aspect "entre aide" et travail sur le WIP porté par le Casino Game d'Alexandre Boutin. Cet outil peut aider à faire bouger les choses au niveau des répartitions de responsabilités dans le DevOps. [[10 - Casino Game - LudiGames]] 0. Elle se dit que pour travailler correctement en Scrum il vaut mieux aborder le [[10 - Lego, Scrum et Chocolat pour le DevOps - LudiGames]] 0. Bon, assez de Scrum Mastering, elle fait quoi ensuite Eva? [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

C'est une notion difficile la valeur business, surtout chez LudiGames!! Comment comparer la création de valeur d'un nouveau jeu en ligne vs l'ajout de fonctionnalités sur un jeu existant? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? Eva a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées de licences, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... Eva est perplexe... Elle lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais elle n'est pas satisfaite de la matrice. Quelle solution propose-t-elle à Yvan? 0. Et si on essaye de mettre des tailles de Tshirt partout plutôt que des valeurs chiffrées [[8 - Prioriser en tailles de TShirt]]? 0. Eva se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Elle lui propose de se lancer [[8 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Eva abandonne ce sujet et préfère se concerntrer sur un autre sujet auprés du management [[8 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]] 0. Oublions un peu l'expérience Scrum Master, passons à la suite [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Il faut faire attention à ce que l'on propose exactement! Au départ, le PO cherche à mettre en avant la priorité. Pour Eva, une priorisation en taille de tshirt est une mauvaise idée !! Ca engendrerait beaucoup d'item avec des valeurs identiques ce qui reviendrait à ne pas prioriser. Elle propose une solution alternative pour suivre la priorité : utiliser une suite numérique et interdire à 2 besoins d'avoir la même valeur (sauf s'ils sont terminés bien sur). Eva propose une autre manière de prioriser : se baser réellement sur la valeur. Si on parle de valeurs business et qu'on utilise cette donnée pour comparer les items les uns par rapport aux autres, alors ca peut fonctionner. C'est plus rapide et plus facile à challenger. L'item 1 est-il plus apporteur de valeur que l'item 2? Ca marche plutôt bien et si on veut suivre la valeur produite dans un burn up alors une règle de 3 suffit pour obtenir une courbe parlante. Eva propose à son PO une échelle du style : * XS = 1 * S = 3 * M = 7 * L = 15 * XL = 40 * XXL = 100 Le PO lui dit que pour une comparaison relative il préfèrerait des multiples plutôt qu'une pseudo fibo... Eva se rend compte qu'elle a eu un mauvais réflex ;) Ils tombent d'accord sur : * XS = 5 * S = 10 * M = 20 * L = 40 * XL = 80 * XXL = 160 Maintenant que tout le monde est calé en arithmétique, que va faire Eva? 0. Le travail fourni au PO porte ses fruits et il commence à prendre le pli. Cependant, il trouve la priorisation par la valeur limitée. Eva lui propose d'expérimenter le WSJ. [[9 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Le PO réussi à répondre aux besoins de l'équipe en terme de priorisation et de contenu, cependant, il continue à rencontrer des blocages organisationnels qui impactent l'équipe. Eva se propose d'organiser une [[9 - Sensibilisation agile des PP LudiGames]] 0. Eva a grandement apprécié de travailler avec le PO, elle se dit qu'elle pourrait faire avancer toute l'entreprise sur une voix agile vertueuse. Aprés quelques négociations avec son management, [[9 - Eva organise un séminaire produit]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du delai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ca n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Aprés avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose à son PO de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez LudiGames (au moins pour les sujets qui touchent l'équipe d'Eva) quelle pourrait-être la prochaine étape pour notre héroine? 0. Eva retourne sur le sujet des ambitions de Ludigames. Elle propose d'organiser un séminaire pour discuter de la vision produit chez LudiGames [[9 - Eva organise un séminaire produit]] 0. Eva doit maintenant se concentrer à nouveau sur son équipe. Elle retourne au service de celle-ci. Cependant, elle continue aussi à développer et se rend compte que la double casquette n'est pas toujours facile. [[9 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]] 0. Forte de son expérience d'accompagnement du PO, Eva pense qu'il est temps pour elle d'évoluer. De plus, il lui semble que LudiGames doit aussi accélérer dans son déploiement de la démarche agile [[9 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas de LudiGames, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à LudiGames... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler de son équipe. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... 0. Eva semble avoir convaincu les grans chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Eva propose une [[9 - Sensibilisation agile des PP LudiGames]] 0. Aprés cette explication Eva retourne à son bureau. Elle est heureuse d'avoir pu faire passer ses arguments mais elle se pose la question de son rôle de Scrum Master. Devrait-elle faire plus de production pour le produit? Elle essaye pour un temps mais se retrouve vite confronter à la notion de [[9 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]]. 0. Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer avec son équipe le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. [[9 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. On en a marre du SM! Place à la suite ... [[9 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Un servant leader se doit d'être au service de l'équipe, lorsque celle-ci en a besoin. Il montre la direction et accompagne l'équipe dans son atteinte, sans pour autant être devant à tirer toute l'équipe à bout de bras. On a l'habitude de dire d'un scrum master qu'il se doit d'être le servant leader de l'équipe. Mais on va pas se mentir, au lancement d'une équipe un Scrum Master doit souvent être plus chef d'orchestre, animateur et parfois ordonnanceur que servant leader. Il commence en mode scrum mom et fait tout pour autonomiser l'équipe de manière à ce que l'auto-organisation se déploie. Eva a compris le principe de servant leader, elle essaye d'être dans ce mode à 100%, en laissant l'équipe s'auto-organiser, mais elle passe rapidement tout de même en mode scrum mom, surtout lorsqu'elle comprend que personne dans l'équipe n'a réellement eu de formation agile (en dehors d'elle). De fait, elle est monopolisée par les aspects d'organisation, d'accompagnement du PO... et se retrouve à avoir peu de temps réel pour faire de la production de code... Cette situation semble problématique, d'autant qu'elle prend en compte sa disponibilité théorique dans la capacité à créer de la valeur à chaque sprint... Que se passe-t-il ensuite dans l'aventure d'Eva? 0. Eva se rend compte du souci d'engagement et travaille sur ce sujet [[10 - Des problèmes d'engagement - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'il faut retourner aux bases et propose d'organiser [[10 - Une présentation de la démarche agile à l'équipe - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a besoin de confronter son expérience à celle d'autres personnes. [[10 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. C'est bien beau tout ca mais ce sont des problématiques de Scrum Master, nous ce qu'on veut c'est voir la suite. [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

C'est invariable : à chaque sprint l'équipe s'engage sur un backlog de sprint et ne tient pas son engagement! Eva a pourtant essayer beaucoup de choses : * Réduire la capacité d'effort de l'équipe en sprint planning * Analyse des causes de ce "sur engagement" * Travail avec le PO pour qu'il propose des besoins ultra détaillés * Sprint de stabilisation tous les 3 sprints * ... Rien n'y fait, rien ne change. L'équipe est pourtant correctement outillée (selon Eva) : * Burn down * Projection de capacitif à chaque sprint (prenant en compte les congés de chacun) * Une réunion d'affinage du backlog toutes les semaines * Une définition de prêt qui respecte non seulement l'INVEST mais aussi qui est aussi revue régulièrement par l'équipe (avec une notion d'évolution de cette dernière) * Des daily correctement animés et avec remontée d'alerte Pourtant, a chaque fois, on entend des : * Cette US prend du retard mais je vais réussir à rattraper. * J'ai bossé sur du run hier mais ca ne devrait pas influer sur le sprint. * Ce sujet est côté QA, en attente de validation. * Euh, finalement ce sujet n'est plus prioritaire, on peut prendre autre chose? (PO) * Alors en fait pour faire cette US, il faut aussi faire celle-ci qui n'était pas prévue. Donc je l'embarque hein? * ... Et vers l'antépénultième jour du sprint Eva entend : * Bon, là ca va pas le faire. * On dépriorise quoi pour la fin de sprint? * Qui peut m'aider, je suis grave à la bourre? Alors Eva manque d'abandonner ce sujet plusieurs fois. Puis, un lundi elle arrive avec une nouvelle perspective. Quelle est cette dernière? 0. Elle ne voulait pas s'y atteler, ne voyant pas de solution facile mais maintenant elle n'a plus le choix! Il faut poser une manière de gérer le run qui change ce qui est fait jusqu'à maintenant. [[11 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Eva décide de reprendre ses travaux avec le PO et lui propose de regarder à une manière différente de gérer la priorisation.[[11 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Aprés tout ca, Eva décide de passer Indep! [[11 - Eva micro-entrepreneuse]]

Pour Eva, son équipe a besoin d'un retour aux bases. Elle se penche sur le manifeste, consulte les différentes tendances (Heart of Agile, FAST Agile...) et finit par trouver une activité qui parlera à l'équipe. Etant donné que son équipe a déjà une expérience en Scrum, elle se propose de les tester avec un LegoScrum mais qu'elle adapte. C'est d'ailleurs son premier essai à la modificatin (et l'animation?) d'un Serious Game. Elle adapte le concept afin de vraiment remettre en perspective pour l'équipe qu'ils font de l'agile au lieu d'être agiles. Elle a souvent l'impression qu'ils n'ont pas compris les besoins auxquels répondent les différents rituels et pratiques de Scrum. Elle se lance donc dans l'animation de son LegoScrum (de batard comme elle l'a appelé). L'animation se passe bien, l'équipe se plie au jeu. Ils travaillent sur les Lego pendant une aprés midi. Forcément, ils échouent beaucoup (d'où le terme de batard) mais finissent par se mettre dans une vraie optique Scrum de création de valeur (avec des Legos, je vous l'ai déjà dit?). Les conclusions de l'atelier sont sans appel : dans le contexte actuel de LudiGames, faire du pure Scrum n'est pas efficace. Eva a gagné son pari même si elle ne s'attendait pas vraiment à cette conclusion là. Maintenant que l'équipe est convaincue, que faire de cet état des lieux? 0. Eva reste persuadée que Scrum est la solution. Elle se dit que c'est le contexte qui doit changer, elle se propose donc de mettre en place une[[11 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Eva et l'équipe mettent en place un fonctionnement inspiré de Scrum mais qui permet de prendre en compte les contraintes de LudiGames (notamment le besoin de reprioriser plus souvent que les Sprints). D'aucun diront qu'ils se lancent dans du ScrumBan. A côté de ca, [[11 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - LudiGames]]

La vie de Scrum Master d'Eva se passe plutôt bien. Elle rencontre quelques difficultés qu'elle gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois comme Scrum Master, elle décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein de LudiGames mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière d'Eva? 0. Eva décide qu'il est temps pour elle de passer indépendante et se lance dans l'aventure seule. [[11 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Eva se met en visibilité sur Linked In et ne tarde pas à être submergée de proposition de rencontres. [[11 - Un Scrum Master en disponibilité]] 0. Eva crée ses propres opportunités, ca a toujours été le cas. Aprés plusieurs rendez-vous avec les dirigeants de LudiGames, elle réussi à leur montrer la nécessité d'investire dans un rôle de coach. [[11 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Tout le monde en parle, et les agilistes expérimentés autour d'Eva n'arrêtent pas de lui en parler: passer indep c'est super facile!! Quelques minutes sur internet (Inpi, Ursaff...) et le tour est joué! Le plus dur c'est de choisir un nom de société (et oui car on peut avoir des surprises, demandez à Stephane D ;)). Maintenant le plus dur c'est de trouver des clients et de lancer son activité. Mais comment va s'orienter l'expérience entrepreneuriale d'Eva? Eva va devoir choisir comment orienter sa recherche de missions, va-t-elle décider qu'elle a maintenant la capacité d'endosser des missions de coaching et donc n'accepter que celles-ci ou pour sa prise d'activité va-t-elle favoriser le reseau et prendre toutes les missions qui se présentent, du moment qu'elles sont dans un contexte agile. Ensuite, elle devra aussi gérer sa montée en compétence. Comment trouver le temps pour se former, faire de la veille quand on est à son compte? Doit-on uniquement faire ce genre de choses en HNO? Peut-on investir de son temps directement la première année? Quel impact sur les revenus et la qualité de vie sur le moyen terme? En plus, Eva a plein d'envie d'un point de vue collaboration mais c'est pas des plus facile quand on est indep. Pour le peu que les personnes avec lesquelles elle veut collaborer soient elles aussi indep, l'alignement des agendas ne sera pas des plus aisé. Mais Eva aura du succés, elle sera régulièrement challengée par ses clients et réussira à se faire un nom à force de réseautage, de participation à la communauté agile via des événements, des publications en ligne, des créations... [[Conclusion]]

Eva se met en disponibilité. Son réseau agile est réduit mais son expérience est recherchée, elle est donc contactée par plusieurs entreprises... Elle se rend compte qu'il peut y avoir de grandes différences de propositions en fonction des certifications qu'elle détient. De plus, les fiches de postes peuvent être vraiment différentes. Voici un florilège de ce qu'elle a pu trouver comme requis : * 15 d'expérience en Scrum Master * 10 ans d'expérience SAFe * Expert en CNV, Solutiuon Focus, Management 3.0, Team Topologies, Design Thinking et Product Led Growth * Scrum Master expert technique (Flutter et Angular) * ... Elle verra aussi passer des annonces qui la tentent mais elle se posera la question si elle est à la hauteur pour devenir Coach agile dans une autre StartUp par exemple. Elle pourra aussi rejoindre une ESN, grande ou petite et les communautés agiles qui les composent. Elle se pose néanmoins une question: pourquoi ne voit-elle que des propositions d'agilistes dans l'IT? Est-ce qu'elle cherche mal? Une chose est sur, c'est qu'elle saura rebondir. Scrum Master toute sa vie? Eva ne pense pas. Elle est trés attirée par l'éco-responsabilité et tout ca et espère pouvoir s'engager, entant qu'agiliste, sur des projets qui y touche (Fresque du climat, Fresque du numérique). Sinon, elle sait aussi qu'elle pourrait retourner à la nature pour élever des chêvres en Corrèze. [[Conclusion]]

Eva semble tout indiquée pour accompagner LudiGames sur sa prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation et semble tout faire reposer sur les épaules d'Eva. La première chose à laquelle Eva doit s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour la remplacer. Puis, elle devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Elle devra également trouver comment accompagner LudiGames plus en amont dans sa démarche agile. Eva va d'abord devoir explorer les différentes possibilités pour trouver quelqu'un pour la remplacer au mieux auprés de son équipe. Va-t-elle proposer de prendre un Scrum Master externe, avec ou sans expérience? Ou va-t-elle essayer de pousser pour faire monter quelqu'un de l'équipe actuelle au rôle de Scrum Master? Peut-être que le jeune Antoine, le stagiaire en alternance qui doit signer avec LudiGames une fois son diplôme en poche, est-il le candidat idéal? Eva va ensuite devoir accompagner la nouvelle équipe formée. En plus de proposer également un moyen d'identifier un Srum Master, elle sait que l'impact de la création d'une nouvelle équipe n'est pas à négliger. Va-t-elle proposer de créer une toute nouvelle équipe, avec son propre backlog ou avec un backlog commun? Ou utilisera-t-elle le principe de seeding en créant 2 équipes à partir de celle existante? Entant que coach, elle va aussi avoir plus de temps pour faire de la veille (enfin elle espère) et compte bien sur la communauté agile lilloise pour l'aider. Elle participera entre autre à l'Agi'Lille et aux différents meetups qui sont à sa disposition sur Lille. Pour fini, Eva devra aussi décider de comment accompagner LudiGames dans son évolution agile. Voudra-t-elle pousser pour une démarche agile maison? Poussera-t-elle pour avancer sur la démarche produit? [[Conclusion]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du delai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ca n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Aprés avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose à son PO de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez LudiGames (au moins pour les sujets qui touchent l'équipe d'Eva) quelle pourrait-être la prochaine étape pour notre héroine? 0. Eva retourne sur le sujet des ambitions de Ludigames. Elle propose d'organiser un séminaire pour discuter de la vision produit chez LudiGames [[10 - Eva organise un séminaire produit]] 0. Eva doit maintenant se concentrer à nouveau sur son équipe. Elle retourne au service de celle-ci. Cependant, elle continue aussi à développer et se rend compte que la double casquette n'est pas toujours facile. [[10 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]] 0. Forte de son expérience d'accompagnement du PO, Eva pense qu'il est temps pour elle d'évoluer. De plus, il lui semble que LudiGames doit aussi accélérer dans son déploiement de la démarche agile [[10 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de LudiGames. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prise. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[11 - Dégager des actions d'un séminaire]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[11 - Faire vivre les actions aprés un séminaire]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[11 - Une méthode maison pour LudiGames]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le managment de LudiGames demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[11 - L'agile ca coûte cher! - LudiGames]]

Un servant leader se doit d'être au service de l'équipe, lorsque celle-ci en a besoin. Il montre la direction et accompagne l'équipe dans son atteinte, sans pour autant être devant à tirer toute l'équipe à bout de bras. On a l'habitude de dire d'un scrum master qu'il se doit d'être le servant leader de l'équipe. Mais on va pas se mentir, au lancement d'une équipe un Scrum Master doit souvent être plus chef d'orchestre, animateur et parfois ordonnanceur que servant leader. Il commence en mode scrum mom et fait tout pour autonomiser l'équipe de manière à ce que l'auto-organisation se déploie. Eva a compris le principe de servant leader, elle essaye d'être dans ce mode à 100%, en laissant l'équipe s'auto-organiser, mais elle passe rapidement tout de même en mode scrum mom, surtout lorsqu'elle comprend que personne dans l'équipe n'a réellement eu de formation agile (en dehors d'elle). De fait, elle est monopolisée par les aspects d'organisation, d'accompagnement du PO... et se retrouve à avoir peu de temps réel pour faire de la production de code... Cette situation semble problématique, d'autant qu'elle prend en compte sa disponibilité théorique dans la capacité à créer de la valeur à chaque sprint... Que se passe-t-il ensuite dans l'aventure d'Eva? 0. Eva se rend compte du souci d'engagement et travaille sur ce sujet [[11 - Des problèmes d'engagement - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'il faut retourner aux bases et propose d'organiser [[11 - Une présentation de la démarche agile à l'équipe - LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a besoin de confronter son expérience à celle d'autres personnes. [[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit LudiGames à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Elle propose au management de créer un comité de transformation chez LudiGames auquel elle pourrait se joindre. Elle pourrait aussi animer elle même la transformation de manière itérative. Elle demande aussi à être formée aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[Conclusion]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, LudiGames est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait elle est impliquées dans plusieurs initiatives : * Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. * Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la démarche OKR. * Devant son engagement sur les sujets plus centraux de l'entreprise, le management propose à Eva de changer de poste. Eva devient coach agile chez LudiGames. [[Conclusion]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Elle se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. * Dans sa recherche de réponses, Eva entend parler d'un événement Lillois autour de la démarche agile. Eva participe donc à son premier Agi'Lille. * Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à sa direction et prépare un atelier pour montrer qu'il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses. * Eva découvre d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lit le livre blanc Shape Up et se demande si ce n'est pas une solution plus interessante d'un point de vue LudiGames. [[Conclusion]]

C'est invariable : à chaque sprint l'équipe s'engage sur un backlog de sprint et ne tient pas son engagement! Eva a pourtant essayer beaucoup de choses : * Réduire la capacité d'effort de l'équipe en sprint planning * Analyse des causes de ce "sur engagement" * Travail avec le PO pour qu'il propose des besoins ultra détaillés * Sprint de stabilisation tous les 3 sprints * ... Rien n'y fait, rien ne change. L'équipe est pourtant correctement outillée (selon Eva) : * Burn down * Projection de capacitif à chaque sprint (prenant en compte les congés de chacun) * Une réunion d'affinage du backlog toutes les semaines * Une définition de prêt qui respecte non seulement l'INVEST mais aussi qui est aussi revue régulièrement par l'équipe (avec une notion d'évolution de cette dernière) * Des daily correctement animés et avec remontée d'alerte Pourtant, a chaque fois, on entend des : * Cette US prend du retard mais je vais réussir à rattraper. * J'ai bossé sur du run hier mais ca ne devrait pas influer sur le sprint. * Ce sujet est côté QA, en attente de validation. * Euh, finalement ce sujet n'est plus prioritaire, on peut prendre autre chose? (PO) * Alors en fait pour faire cette US, il faut aussi faire celle-ci qui n'était pas prévue. Donc je l'embarque hein? * ... Et vers l'antépénultième jour du sprint Eva entend : * Bon, là ca va pas le faire. * On dépriorise quoi pour la fin de sprint? * Qui peut m'aider, je suis grave à la bourre? Alors Eva manque d'abandonner ce sujet plusieurs fois. Puis, un lundi elle arrive avec de nouvelles perspectives : * Eva a l'impression que la partie test de l'application pose soucis. Non seulement le testeur de l'entreprise n'est pas toujours dispo et cause du retard mais comme il est surchargé Eva est persuadée que beaucoup d'anomalies arrivent en production alors qu'elles pourraient être évitées. Elle cherche à responsabiliser toute l'équipe sur l'aspect QA. * Elle ne voulait pas s'y atteler, ne voyant pas de solution facile mais maintenant elle n'a plus le choix! Il faut poser une manière de gérer le run qui change ce qui est fait jusqu'à maintenant. Elle va se confronter à la gestion de run en Scrum ;) * Eva décide de reprendre ses travaux avec le PO et lui propose de regarder à une manière différente de gérer la priorisation. Ils vont explorer le WiSJiF ensemble [[Conclusion]]

Pour Eva, son équipe a besoin d'un retour aux bases. Elle se penche sur la manifeste, consulte les différentes tendances (Heart of Agile, FAST Agile...) et fini par trouver une activité qui parlera à l'équipe. Etant donné que son équipe a déjà une expérience en Scrum, elle se propose de les tester avec un LegoScrum mais qu'elle adapte. C'est d'ailleurs son premier essai à la modification (et l'animation?) d'un Serious Game. Elle adapte le concept afin de vraiment remettre en perspective pour l'équipe qu'ils font de l'agile au lieu d'être agiles. Elle a souvent l'impression qu'ils n'ont pas compris les besoins auxquels répondent les différents rituels et pratiques de Scrum. Elle se lance donc dans l'animation de son LegoScrum (de batard comme elle l'a appelé). L'animation se passe bien, l'équipe se plie au jeu. Ils travaillent sur les Lego pendant une après midi. Forcément, ils échouent beaucoup (d'où le terme de batard) mais finissent par se mettre dans une vraie optique Scrum de création de valeur (avec des Legos, je vous l'ai déjà dit?). Les conclusions de l'atelier sont sans appel : dans le contexte actuel de LudiGames, faire du pure Scrum n'est pas efficace. Eva a gagné son pari même si elle ne s'attendait pas vraiment à cette conclusion là. Maintenant que l'équipe est convaincue, que faire de cet état des lieux me direz vous? Eva s'attaque au sujet via 2 pans: l'équipe et le contexte. Elle propose aux parties prenantes de l'équipe de leur faire une présentation de la démarche agile. Au travers de cette présentation, elle espère leur faire comprendre que chacun des points du fonctionnement de l'équipe a pour unique but de créer de la valeur (ou d'aider à cette création). En parallèle elle propose à l'équipe de modifier leur fonctionnement. Au départ en gardant un process proche de Scrum (certains diront ScrumBan) puis au fur et à mesure de ses découvertes sur les alternatives à Scrum de continuer à faire de l'amélioration continue en format Kaizen. D'un point de vue personnel, Eva s’intéresse de prêt aux serious games. Elle décide de rejoindre la communauté locale lors d'un meetup organisé par Nord Agile... le reste elle l'écrira elle même. [[Conclusion]]

Eva se lance avec les OKR et elle a bien compris, et fait comprendre, que travailler avec cet outil demande à ce qu'ils soient revus régulièrement. Elle propose à son équipe d'être exemplaire sur le sujet. L'équipe est plutôt fière de son travail de préparation, en effet, elle a pu répondre à 2 des 3 ambitions de l'entreprise via 3 KR sur chaque. Ils ont même poussé et ajouté une ambition interne à l'équipe pour favoriser la rétention et l'amélioration des prouesses technique de celle-ci. Au niveau de la revue des KR, Eva propose au départ de mettre en place une réunion bimestrielle. Elle réunie donc son équipe aprés le premier cycle et ils se lance dans la revue. Au sortir de cette réunion le constat d'Eva est sans appel : * 2/3 des KR n'ont pas évolué. Pire, pour la grande majorité aucune action n'a avancé ou été lancée. * Le tier des KR qui ont évolués, l'ont fait le jour d'avant la réunion. Eva est persuadée que son petit rappel en daily à propos de la revue n'y est pas pour rien. Fort de ces informations, Eva amène le sujet lors de la rétrospective de Sprint, qui, par chance, a lieu deux jours aprés. L'équipe discute du sujet, avoue ses écarts et décide de changer de ritualisation. Maintenant, les KRs seront suivis (revus) a chaque fin de sprint. Ils décident que ca se passera durant la rétrospective et, qu'à chaque Sprint Planning, ils doivent considérer les actions relatives aux KRs (lorsque spécifiques) et que ces dernières vont, de fait, intégrer le backlog Double succès pour Eva : Non seulement les KRs sont suivis et évoluent, mais en plus l'impact sur l'activité (temps disponible à produire) de l'équipe est négligeable. Quelle est maintenant la suite pour Eva? 0. Eva a vraiment apprécié travailler sur les OKR ainsi que sur des sujets qui sortent un peu de l'opérationnel de son équipe. [[8 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a acquis suffisamment d'expérience avec LudiGames pour pouvoir se lancer toute seule. [[8 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Les OKR c'est bien, couplé à une démarche agile c'est top, mais il y a encore au moins une étape dans la transformation de LudiGames. [[8 - La démarche produit chez LudiGames ]] . 0. Eva souhaite faire évoluer LudiGames sur la voix vertueuse de la démarche agile. Cependant, son manager n'est pas persuadé qu'elle peut y arriver seule. [[8 - Le management remet en question la capacité d'Eva à avancer seule]]

Notre start-up, LudiGames, a lancé plusieurs jeux en même temps. Jusqu'à maintenant, chaque lancement a été pris comme un projet par les dirigeants et les "sachants". Maintenant que plusieurs jeux sont en ligne, qu'ils vivent chacun leur vie et ont chacun leur base d'utilisateurs (et donc leur liste de demandes en attente), il semble qu'il est grand temps de mettre en place une démarche plus proche de la vie des applications et des équipes. Mais pour se lancer dans une démarche produit, que faut-il explorer en premier? 0. Eva propose d'évangéliser toutes les parties prenantes à la démarche agile [[9 - Sensibilisation agile des PP LudiGames]] 0. Avant tout, Eva veut se familiariser avec les différents sujets de la product-o-sphère Lilloise, et elle s'inscrit donc à un [[9 - Meetup produit sur Lille]] 0. Rien de tel qu'une grand messe pour lancer une refondation de la manière de travailler. Aprés quelques négociations, [[9 - Eva organise un séminaire produit]] pour LudiGames

Le manager d'Eva lui propose un rendez-vous pour faire un petit état des lieux. Eva déploie énormément d'efforts à tenter de faire évoluer son équipe et ses parties prenantes mais sans gros succès. Comment faire pour maximiser son retour sur investissement? Quelle décision prennent-ils? 0. Eva doit impérativement faire de la veille de son coté, pour ce faire, LudiGames est OK pour lui payer sa participation à l'Agi'Lille [[9 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. LudiGames décide de faire intervenir une personne plus expérimentée pour accompagner Eva [[9 - Un coach agile chez LudiGames]] 0. Eva prend la mouche et se lance en indep [[9 - Eva micro-entrepreneuse]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Elle lui en parle. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez LudiGames. [[8 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[8 - La dette technique en temps réel - LudiGames]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[8 - Prouver l'impact de la dette technique - Eva]] 0. Ne suivons plus l'aspect Scrum Master et voyons l'aprés [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Pour Eva, le terme Devops est un peu obscure. De prim abord, elle pense que le devops c'est une suite d'outils qui permettent aux entreprises de ne plus avoir à embaucher des responsables de l'exploitation, de la mise en production... Elle est trés étonnée lorsqu'elle apprend que ce n'est pas ca. En résumé, elle comprend que le devops est un état d'esprit qui permet de rapprocher la partie OPS (opérations) de la partie développement. Elle interroge un de ses amis qui a une certaine ancienneté dans le monde de l'informatique et qui a travaillé en Angleterre dans une autre startup il y a quelques années. Il rigole : "Le devops, c'est comme l'offshore, c'est un effet de mode! Y'a 15 ans je le faisais déjà à Bristol!! Tout comme il y a 15 ans la mode était à la création de sociétés externes au Maroc ou en Inde!" Eva n'est pas sur qu'elle est tout à fait d'accord avec son affirmation. Elle se renseigne sur les outils qu'elle a à sa disposition pour parler du DevOps et amener son équipe à s'y interesser. Elle liste quelques outils interessants : 0. Elle pourrait demander à TechSys de venir lui présenter [[8 - Gunther - LudiGames]] 0. Elle apprécie l'aspect "entre aide" et travail sur le WIP porté par le Casino Game d'Alexandre Boutin. Cet outil peut aider à faire bouger les choses au niveau des répartitions de responsabilités dans le DevOps. [[8 - Casino Game - LudiGames]] 0. Elle se dit que pour travailler correctement en Scrum il vaut mieux aborder le [[8 - Lego, Scrum et Chocolat pour le DevOps - LudiGames]] 0. Bon, assez de Scrum Mastering, elle fait quoi ensuite Eva? [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

C'est une notion difficile la valeur business, surtout chez LudiGames!! Comment comparer la création de valeur d'un nouveau jeu en ligne vs l'ajout de fonctionnalités sur un jeu existant? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? Eva a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées de licences, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... Eva est perplexe... Elle lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais elle n'est pas satisfaite de la matrice. Quelle solution propose-t-elle à Yvan? 0. Et si on essaye de mettre des tailles de Tshirt partout plutôt que des valeurs chiffrées [[9 - Prioriser en tailles de TShirt]]? 0. Eva se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Elle lui propose de se lancer [[9 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Eva abandonne ce sujet et préfère se concerntrer sur un autre sujet auprés du management [[9 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]] 0. Oublions un peu l'expérience Scrum Master, passons à la suite [[9 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Il faut faire attention à ce que l'on propose exactement! Au départ, le PO cherche à mettre en avant la priorité. Pour Eva, une priorisation en taille de tshirt est une mauvaise idée !! Ca engendrerait beaucoup d'item avec des valeurs identiques ce qui reviendrait à ne pas prioriser. Elle propose une solution alternative pour suivre la priorité : utiliser une suite numérique et interdire à 2 besoins d'avoir la même valeur (sauf s'ils sont terminés bien sur). Eva propose une autre manière de prioriser : se baser réellement sur la valeur. Si on parle de valeurs business et qu'on utilise cette donnée pour comparer les items les uns par rapport aux autres, alors ca peut fonctionner. C'est plus rapide et plus facile à challenger. L'item 1 est-il plus apporteur de valeur que l'item 2? Ca marche plutôt bien et si on veut suivre la valeur produite dans un burn up alors une règle de 3 suffit pour obtenir une courbe parlante. Eva propose à son PO une échelle du style : * XS = 1 * S = 3 * M = 7 * L = 15 * XL = 40 * XXL = 100 Le PO lui dit que pour une comparaison relative il préfèrerait des multiples plutôt qu'une pseudo fibo... Eva se rend compte qu'elle a eu un mauvais réflex ;) Ils tombent d'accord sur : * XS = 5 * S = 10 * M = 20 * L = 40 * XL = 80 * XXL = 160 Maintenant que tout le monde est calé en arithmétique, que va faire Eva? 0. Le travail fourni au PO porte ses fruits et il commence à prendre le pli. Cependant, il trouve la priorisation par la valeur limitée. Eva lui propose d'expérimenter le WSJ. [[10 - Le WSJF chez LudiGames]] 0. Le PO réussi à répondre aux besoins de l'équipe en terme de priorisation et de contenu, cependant, il continue à rencontrer des blocages organisationnels qui impactent l'équipe. Eva se propose d'organiser une [[10 - Sensibilisation agile des PP Ludigames]] 0. Eva a grandement apprécié de travailler avec le PO, elle se dit qu'elle pourrait faire avancer toute l'entreprise sur une voix agile vertueuse. Aprés quelques négociations avec son management, [[10 - Eva organise un séminaire produit]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas de LudiGames, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à LudiGames... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler de son équipe. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... 0. Eva semble avoir convaincu les grans chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Eva propose une [[10 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Aprés cette explication Eva retourne à son bureau. Elle est heureuse d'avoir pu faire passer ses arguments mais elle se pose la question de son rôle de Scrum Master. Devrait-elle faire plus de production pour le produit? Elle essaye pour un temps mais se retrouve vite confronter à la notion de [[10 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]]. 0. Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer avec son équipe le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. [[10 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. On en a marre du SM! Place à la suite ... [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du delai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ca n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Aprés avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose à son PO de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez LudiGames (au moins pour les sujets qui touchent l'équipe d'Eva) quelle pourrait-être la prochaine étape pour notre héroine? 0. Eva retourne sur le sujet des ambitions de Ludigames. Elle propose d'organiser un séminaire pour discuter de la vision produit chez LudiGames [[11 - Eva organise un séminaire produit]] 0. Eva doit maintenant se concentrer à nouveau sur son équipe. Elle retourne au service de celle-ci. Cependant, elle continue aussi à développer et se rend compte que la double casquette n'est pas toujours facile. [[11 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]] 0. Forte de son expérience d'accompagnement du PO, Eva pense qu'il est temps pour elle d'évoluer. De plus, il lui semble que LudiGames doit aussi accélérer dans son déploiement de la démarche agile [[11 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva en est persuadée. Le seul moyen de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agile et de ce que ça induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre 4 manières principales de faire cette sensibilisation. 0. La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de LudiGame. Eva doit négocier le déblocage de budget de formation auprès de son manager. Ca n'est pas facile mais c'est finalement validé [[11 - Une formation externe pour les parties prenantes - LudiGames]] 0. Eva a envie de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Après tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! Elle décide donc de proposer à son manager cette alternative. Celui-ci accepte et Eva se lance! [[11 - Une formation agile - LudiGames]] 0. Un ami d'Eva lui suggère de se voir ce qui se passe du côté de l'événement agile lillois. [[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Eva en est persuadée. Le seul moyen de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agil et de ce que ca induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre 4 manières principales de faire cette sensibilisation. * La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de LudiGames. * Eva a aussi la possibilité de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Aprés tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! * A-t-on vraiment besoin de formation pour discuter de sujets pratiques avec les parties prenantes, surtout pas par un formateur externe? Eva pourrait aussi organiser un atelier ludique d'introduction à la démarche agile. * Eva pourrait aussi mettre l'équipe à contribution. Aprés tout, elle est plus à même qu'Eva pour parler aux parties prenantes de leur quotidien! Elle pourrait proposer d'organiser un atelier d'échange équipe / parties prenantes. [[Conclusion]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail de cette envergure, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de LudiGames. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Au sortir de cet événement elle se retrouve avec beaucoup de contenu. Elle n'est pas tombée dans un piège commun qui est de sortir de là sans action. Au contraire, le plan d'action validé par les participants est plutôt complet et ambitieux mais laisse aussi la place à l'évolution logique des équipes. Ils ont décidé de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Quels sont les pièges dans lesquels elle aurait pu tomber alors? * Ne pas réellement dégager d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. * Une liste d'actions conséquente mais sans acteur identifié, sans même des délais ou indicateurs de succès (ne parlons même pas de SMART). * De bonnes actions, bien documentées, mais peu d'engagement post événement et pas de mise en place de suivi particulier. * Un management qui remercie Eva aprés sa prestation, stocke le résultat et repart comme si de rien n'était mais avec l'argument que eux ils ont essayés de faire bouger les choses!!! [[Conclusion]]

Un servant leader se doit d'être au service de l'équipe, lorsque celle-ci en a besoin. Il montre la direction et accompagne l'équipe dans son atteinte, sans pour autant être devant à tirer toute l'équipe à bout de bras. On a l'habitude de dire d'un scrum master qu'il se doit d'être le servant leader de l'équipe. Mais on va pas se mentir, au lancement d'une équipe un Scrum Master doit souvent être plus chef d'orchestre, animateur et parfois ordonnanceur que servant leader. Il commence en mode scrum mom et fait tout pour autonomiser l'équipe de manière à ce que l'auto-organisation se déploie. Eva a compris le principe de servant leader, elle essaye d'être dans ce mode à 100%, en laissant l'équipe s'auto-organiser, mais elle passe rapidement tout de même en mode scrum mom, surtout lorsqu'elle comprend que personne dans l'équipe n'a réellement eu de formation agile (en dehors d'elle). De fait, elle est monopolisée par les aspects d'organisation, d'accompagnement du PO... et se retrouve à avoir peu de temps réel pour faire de la production de code... Cette situation semble problématique, d'autant qu'elle prend en compte sa disponibilité théorique dans la capacité à créer de la valeur à chaque sprint... Elle fini par se sortir de la capacité de l'équipe (affichée lors du planning de sprint et parfois utilisée par le PO ou le management). Au fur et à mesure des sprints, elle se rend compte qu'elle a un peu plus de temps pour faire d'autres choses. Comme au départ elle n'ose pas prendre d'engagement de réalisation pour l'équipe, elle utilise ce temps pour de la veille et de l'évangélisation. Aprés quelques mois, l'équipe devient réellement autonome. Eva commence à trouver du relai d'animation parmi les dev et peut s'attaquer à des sujets un peu plus systémiques. Au bout d'un moment, elle devient coach, se fait remplacer par un membre de l'équipe entant que Scrum Master. [[Conclusion]]

Eva en est persuadé. Le seul moyen de réussir une transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agile et de ce que ca induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'il a le choix entre 4 manières principales de faire cette sensibilisation. 0. La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité du client. James doit négocier le déblocage de budget de formation auprés d'un manager. Ca n'est pas facile mais c'est finalement validé [[11 - Une formation externe pour les parties prenantes - Eva Indep]] 0. Utiliser [[11 - Scrumble - Eva Indep]] pour la sensibilisation à Scrum 0. Proposer de mettre en place [[11 - Une nouvelle communauté agile nationale - Eva Indep]]

James en est persuadé. Le seul moyen de réussir une transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agile et de ce que ca induit pour elles et pour les équipes. Il fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Les choix qui se présentent devant lui sont : 0. La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité du client. James doit négocier le déblocage de budget de formation auprés d'un manager. Ca n'est pas facile mais c'est finalement validé [[11 - Une formation externe pour les parties prenantes - James Indep]] 0. Utiliser [[11 - Scrumble - James Indep]] pour la sensibilisation à Scrum 0. Proposer de mettre en place [[11 - Une nouvelle communauté agile nationale - James Indep]]

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec Eva ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, Eva devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[11 - Meetups de la communauté Lilloise - Eva Indep]] 0. Eva se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que les équipes se soucient du run en Scrum. [[11 - Gérer le run en Scrum - Eva Indep]]

James comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Il apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Il aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, il manque de recul sur le sujet, et il a l'impression que la communauté aussi. Il engage malgré tout un chantier avec le PO autour des appétits. Il propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, il lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Il propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec James ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, James devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[11 - Meetups de la communauté Lilloise - James Indep]] 0. James se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[11 - Gérer le run en Scrum - James Indep]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du delai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ca n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Aprés avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose à son PO de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez LudiGames (au moins pour les sujets qui touchent l'équipe d'Eva) Eva continue son accompagnement de la transformation. * Elle propose d'organiser un séminaire pour discuter de la vision produit chez LudiGames et déploie une démarche adaptée à leur contexte. * Elle va également se concentrer à nouveau sur son équipe. Elle retourne au service de celle-ci. Cependant, elle continue aussi à développer et se rend compte que la double casquette n'est pas toujours facile. * Aprés quelques mois supplémentaires avec son équipe, et forte de son expérience d'accompagnement du PO, Eva pense qu'il est temps pour elle d'évoluer. De plus, il lui semble que LudiGames doit aussi accélérer dans son déploiement de la démarche agile. Elle propose donc de devenir coach au sein de l'entreprise. [[Conclusion]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à sa nouvelle équipe. Elle tente d'appliquer les mêmes principes que ceux proposés à la première: * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Cependant, en fin de chaque sprint c'est toujours la même histoire l'équipe ne termine pas son sprint, le PO n'est jamais satisfait et l'application n'a pas été mise à jour depuis plusieurs mois. Eva essaye de déterminer la raison principale de cette problématique. Elle se rend compte qu'elle est apparemment entré en plein dans ce qu'on appelle le Cargo Cult. On ne peut en effet, sur 2 contextes différents, espérer mettre en place les mêmes actions et obtenir les mêmes résultats. Fort de ce constat, elle décide de revoir sa copie. Quelle est la prochaine étape? 0. [[8 - Le management remet en question la capacité d'Eva à avancer seule]] 0. Eva se rend compte qu'il faut absolument [[8 - Accompagner le PO - LudiGames]] 0. Eva entend parler de la communauté agile lilloise et décide de participer à son premier Agi'Lille. [[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à sa nouvelle équipe. Elle tente d'appliquer les mêmes principes que ceux proposés à la première: * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Cependant, en fin de chaque sprint c'est toujours la même histoire l'équipe ne termine pas son sprint, le PO n'est jamais satisfait et l'application n'a pas été mise à jour depuis plusieurs mois. Eva essaye de déterminer la raison principale de cette problématique. Elle se rend compte qu'elle est apparemment entré en plein dans ce qu'on appelle le Cargo Cult. On ne peut en effet, sur 2 contextes différents, espérer mettre en place les mêmes actions et obtenir les mêmes résultats. Fort de ce constat, elle décide de revoir sa copie. Quelle est la prochaine étape? 0. Eva se rend compte qu'il faut absolument [[9 - Accompagner le PO - LudiGames]] 0. Eva entend parler de la communauté agile Lilloise et décide de participer à son premier Agi'Lille. [[9 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à son équipe. Elle tente d'appliquer tous les principes du guide : * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Elle se souvient avoir lu quelque part la notion de ShuHaRi et se dit que LudiGames doit encore être au stade Shu de son évolution Scrum / Agile et qu'elle devrait peut-être laisser un peu de temps au framework pour faire son effet. Mais applique-t-elle correctement ce principe de montée en compétence? Certains diront: "Bien sur, il faut attendre que l'équipe maitrise Scrum avant de commencer à réfléchir à d'autres moyens d'être efficaces." D'autre vous diront qu'Eva devrait regarder plutôt l'aspect ShuHaRi sur chaque pratique car l'appliquer à tout Scrum pourrait être comparé à tomber dans le CargoCult pour Scrum Lorsque Eva retravaille avec l'équipe et se rend compte que le contexte n'est pas 100% compatible avec Scrum et ils décident de mettre en place leur propre manière d'être agile. De quelle pratique vont-ils s'inspirer? 0. [[8 - Kanban - LudiGames]] 0. [[8 - Shape Up - LudiGames]] 0. [[8 - DevOps - LudiGames]]

Eva propose au PO un accompagnement ciblé. Son objectif est de faciliter la vie de l'équipe en permettant au PO de produire de meilleurs entrants pour l'équipe. Elle découvre que le PO a été catapulté là uniquement parcequ'il connait bien le métier mais n'a eu aucune formation ou introduction au métier de PO. Quelle est la prochaine étape pour Eva? 0. Eva se focalise sur les attentes de son équipe. Elle décide de profiter de l'expérience métier du PO tout en lui facilitant aussi la vie. Elle prend alors en charge certaines taches comme l'écriture des US au bon format, ainsi que l'animation des ateliers d'affinage. [[10 - Eva devient PPO - LudiGames]] 0. Eva le rassure, lui dit qu'il fait déjà un super boulot et lui propose de retravailler les basics. Ils se lancent alors dans une animation d'un atelier de [[10 - Product Box - LudiGames]]. 0. Eva se rend compte qu'il ne connait pas non plus grand chose au métier de PO. Elle décide alors de [[10 - Se former aux démarches produits - LudiGames]].

Le manager d'Eva lui propose un rendez-vous pour faire un petit état des lieux. Eva déploie énormément d'efforts à tenter de faire évoluer son équipe et ses parties prenantes mais sans gros succès. Comment faire pour maximiser son retour sur investissement? Quelle décision prennent-ils? 0. Eva doit impérativement faire de la veille de son coté, pour ce faire, LudiGames est OK pour lui payer sa participation à l'Agi'Lille [[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]] 0. Eva doit faire de la veille mais de son côté, elle découvre alors les [[11 - Meetups de la communauté Lilloise - LudiGames]]

C'est une notion difficile la valeur business, surtout chez LudiGames!! Comment comparer la création de valeur d'un nouveau jeu en ligne vs l'ajout de fonctionnalités sur un jeu existant? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? Eva a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées de licences, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... Eva est perplexe... Elle lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais elle n'est pas satisfaite de la matrice. Quelle solution propose-t-elle à Yvan? 0. Et si on essaye de mettre des tailles de Tshirt partout plutôt que des valeurs chiffrées [[11 - Prioriser en tailles de TShirt]]? 0. Eva se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Elle lui propose de se lancer [[11 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Eva abandonne ce sujet et préfère se concerntrer sur un autre sujet auprés du management [[11 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]]

Il faut faire attention à ce que l'on propose exactement! Au départ, le PO cherche à mettre en avant la priorité. Pour Eva, une priorisation en taille de tshirt est une mauvaise idée !! Ca engendrerait beaucoup d'item avec des valeurs identiques ce qui reviendrait à ne pas prioriser. Elle propose une solution alternative pour suivre la priorité : utiliser une suite numérique et interdire à 2 besoins d'avoir la même valeur (sauf s'ils sont terminés bien sur). Eva propose une autre manière de prioriser : se baser réellement sur la valeur. Si on parle de valeurs business et qu'on utilise cette donnée pour comparer les items les uns par rapport aux autres, alors ca peut fonctionner. C'est plus rapide et plus facile à challenger. L'item 1 est-il plus apporteur de valeur que l'item 2? Ca marche plutôt bien et si on veut suivre la valeur produite dans un burn up alors une règle de 3 suffit pour obtenir une courbe parlante. Eva propose à son PO une échelle du style : * XS = 1 * S = 3 * M = 7 * L = 15 * XL = 40 * XXL = 100 Le PO lui dit que pour une comparaison relative il préfèrerait des multiples plutôt qu'une pseudo fibo... Eva se rend compte qu'elle a eu un mauvais réflex ;) Ils tombent d'accord sur : * XS = 5 * S = 10 * M = 20 * L = 40 * XL = 80 * XXL = 160 Maintenant que tout le monde est calé en arithmétique, que va faire Eva? 0. Le travail fourni au PO porte ses fruits et il commence à prendre le pli. Cependant, il trouve la priorisation par la valeur limitée. Eva lui propose d'expérimenter le WSJ. [[12 - Le WSJF chez LudiGames]] 0. Le PO réussi à répondre aux besoins de l'équipe en terme de priorisation et de contenu, cependant, il continue à rencontrer des blocages organisationnels qui impactent l'équipe. Eva se propose d'organiser une [[12 - Sensibilisation agile des PP Ludigames]] 0. Eva a grandement apprécié de travailler avec le PO, elle se dit qu'elle pourrait faire avancer toute l'entreprise sur une voix agile vertueuse. Aprés quelques négociations avec son management, [[12 - Eva organise un séminaire produit]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du delai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ca n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Aprés avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose à son PO de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez LudiGames (au moins pour les sujets qui touchent l'équipe d'Eva) Eva continue son accompagnement de la transformation. * Elle propose d'organiser un séminaire pour discuter de la vision produit chez LudiGames et déploie une démarche adaptée à leur contexte. * Elle va également se concentrer à nouveau sur son équipe. Elle retourne au service de celle-ci. Cependant, elle continue aussi à développer et se rend compte que la double casquette n'est pas toujours facile. * Aprés quelques mois supplémentaires avec son équipe, et forte de son expérience d'accompagnement du PO, Eva pense qu'il est temps pour elle d'évoluer. De plus, il lui semble que LudiGames doit aussi accélérer dans son déploiement de la démarche agile. Elle propose donc de devenir coach au sein de l'entreprise. [[Conclusion]]

Eva en est persuadée. Le seul moyen de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agil et de ce que ca induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre 4 manières principales de faire cette sensibilisation. * La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de LudiGame. * Eva a aussi la possibilité de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Aprés tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! * A-t-on vraiment besoin de formation pour discuter de sujets pratiques avec les parties prenantes, surtout pas par un formateur externe? Eva pourrait aussi organiser un atelier ludique d'introduction à la démarche agile. * Eva pourrait aussi mettre l'équipe à contribution. Aprés tout, elle est plus à même qu'Eva pour parler aux parties prenantes de leur quotidien! Elle pourrait proposer d'organiser un atelier d'échange équipe / parties prenantes. [[Conclusion]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail de cette envergure, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de LudiGames. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Au sortir de cet événement elle se retrouve avec beaucoup de contenu. Elle n'est pas tombée dans un piège commun qui est de sortir de là sans action. Au contraire, le plan d'action validé par les participants est plutôt complet et ambicieux mais laisse aussi la place à l'évolution logique des équipes. Ils ont décidé de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Quels sont les pièges dans lesquels elle aurait pu tomber alors? * Ne pas réellement dégager d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. * Une liste d'actions conséquente mais sans acteur identifié, sans même des délais ou indicateurs de succès (ne parlons même pas de SMART). * De bonnes actions, bien documentées, mais peu d'engagement post événement et pas de mise en place de suivi particulier. * Un management qui remercie Eva aprés sa prestation, stocke le résultat et repart comme si de rien n'était mais avec l'argument que eux ils ont essayés de faire bouger les choses!!! [[Conclusion]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à son équipe. Elle tente d'appliquer tous les principes du guide : * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Elle se souvient avoir lu quelquepart la notion de ShuHaRi et se dit que LudiGames doit encore être au stade Shu de son évolution Scrum / Agile et qu'elle devrait peut-être laisser un peu de temps au framework pour faire son effet. Mais applique-t-elle correctement ce principe de montée en compétence? Certains diront: "Bien sur, il faut attendre que l'équipe maitrise Scrum avant de commencer à réfléchir à d'autres moyens d'être efficaces." D'autre vous diront qu'Eva devrait regarder plutôt l'aspect ShuHaRi sur chaque pratique car l'appliquer à tout Scrum pourrait être comparé à tombre dans le CargoCult pour Scrum Lorsque Eva retravaille avec l'équipe et se rend compte que le contexte n'est pas 100% compatible avec Scrum et ils décident de mettre en place leur propre manière d'être agile. De quelle pratique vont-ils s'inspirer? 0. [[9 - Kanban - LudiGames]] 0. [[9 - Shape Up - LudiGames]] 0. [[9 - DevOps - LudiGames]]

Tout dans Scrum s'applique correctement chez LudiGames! L'engagement de l'équipe est tenu à chaque sprint et les challenge un peu quand même ;) Le produit est mis en ligne à chaque fin de sprint. La priorisation par la valeur fonctionne. Bref, tout va bien. Pour l'équipe d'Eva et LudiGames, le succés est au rendez-vous. A tel point que le PO n'est plus sollicité que pour dire non et porter le produit, l'équipe se charge de discuter avec les parties prenantes et a tous les outils à sa disposition pour évaluer la valeur. On se croirait dans la vidéo "La gestion de produit agile en 2 mots" d'Henrik Kniberg (traduite par Fred Lothon). Eva n'est plus sollicité par l'équipe que lorsque les blocages rencontrés demandent de l'implication forte (en temps) pour être levés. Elle a donc du temps pour explorer des sujets complémentaires sur la toile. Elle a réussi à amener un peu de fun dans les différents rituels. En commencant par des ice breaker et energizer bien appréciés par l'équipe! A chaque rétrospective, elle trouve un format ludiquer que l'équipe n'a pas encore (ou rarement, faut pas déconner) utilisé. Elle change à chaque fois le focus de l'équipe et elle a même réussi à mettre en place de vrais slack days. Tout va bien je vous dit!! Même le run ne pose pas de problème. Faut dire, la qualité de code produite par l'équipe est telle qu'il n'y a que peu d'anomalies en production. En plus, même lorsqu'ils découvent des anomalies, elles sont résolues séance tenante par l'équipe. Eva est donc prête pour passer à la suite. 0. En discutant avec un ami elle découvre le No Estimate. Elle se dit que c'est la prochaine étape à franchir avec son équipe!! [[10 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Le manager d'Eva l'approche : "Tu es super efficace avec ton équipe. On a une autre équipe scrum en perdition, tu voudrais pas leur apporter un peu de ta magie?" Eva change donc d'équipe et applique avec la nouvelle les mêmes pratiques qu'avec la première. [[10 - Le Cargo Cult ca pique - LudiGames]] 0. Forte de ce succés, Eva se dit qu'elle aimerait changer un peu d'horizon et se lancer dans le coaching agile. [[10 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à sa nouvelle équipe. Elle tente d'appliquer les mêmes principes que ceux proposés à la première: * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Cependant, en fin de chaque sprint c'est toujours la même histoire l'équipe ne termine pas son sprint, le PO n'est jamais satisfait et l'application n'a pas été mise à jour depuis plusieurs mois. Eva essaye de déterminer la raison principale de cette problématique. Elle se rend compte qu'elle est apparemment entré en plein dans ce qu'on appelle le Cargo Cult. On ne peut en effet, sur 2 contextes différents, espérer mettre en place les mêmes actions et obtenir les mêmes résultats. Fort de ce constat, elle décide de revoir sa copie. Quelle est la prochaine étape? 0. Eva se rend compte qu'il faut absolument [[11 - Accompagner le PO - LudiGames]] 0. Eva entend parler de la communauté agile lloise et décide de participer à [[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Le manager d'Eva lui propose un rendez-vous pour faire un petit état des lieux. Eva déploie énormément d'efforts à tenter de faire évoluer son équipe et ses parties prenantes mais sans gros succès. Comment faire pour maximiser son retour sur investissement? * Eva doit impérativement faire de la veille de son coté, pour ce faire, LudiGames est OK pour lui payer sa participation à l'Agi'Lille. * Eva doit également faire de la veille de son côté, elle découvre alors les meetups de la communauté Lilloise. * Si tout ca ne fonctionne pas, ils tombent d'accord pour faire intervenir un coach agile expérimenté pour l'accompagner. Aprés toute cette veille, Eva décidera-t-elle de poursuivre sa carrière dans l'agilité ou décidera-t-elle de se lancer entant que micro-entrepreneuse dans l'UpCycling??? [[Conclusion]]

Eva propose au PO un accompagnement ciblé. Son objectif est de faciliter la vie de l'équipe en permettant au PO de produire de meilleurs entrants pour l'équipe. Elle découvre que le PO a été catapulté là uniquement parce qu'il connait bien le métier mais n'a eu aucune formation ou introduction au métier de PO. Eva se focalise sur les attentes de son équipe. Elle décide de profiter de l'expérience métier du PO tout en lui facilitant aussi la vie. Elle prend alors en charge certaines tâches comme l'écriture des US au bon format, ainsi que l'animation des ateliers d'affinage. Elle reste Scrum Master mais assume aussi un rôle que l'on pourrait qualifier de Scrum - PPO (ou Scrum Analyste chez certains). Elle réalise certaines tâches normalement assignées au PO. Ce dernier garde la responsabilité des décisions mais n'est plus autant sollicité pour de la rédaction. Au moment de se lancer, Eva a proposé au PO et à l'équipe un atelier de RA-Poker qui leur a permis de redéfinir les différentes responsabilités au sein de l'équipe (ainsi que de se projeter sur la prochaine évolution de leur organisation). En prenant ces responsabilités de "rédaction", Eva se rend compte que certains basics sont à revoir. Elle propose au PO d'animer un atelier Product Box pour être sur qu'ils sont sur la même longueur d'onde au niveau de la vision du produit. [[Conclusion]]

Tout dans Scrum s'applique correctement chez LudiGames! L'engagement de l'équipe est tenu à chaque sprint et les challenge un peu quand même ;) Le produit est mis en ligne à chaque fin de sprint. La priorisation par la valeur fonctionne. Bref, tout va bien. Pour l'équipe d'Eva et LudiGames, le succés est au rendez-vous. A tel point que le PO n'est plus sollicité que pour dire non et porter le produit, l'équipe se charge de discuter avec les parties prenantes et a tous les outils à sa disposition pour évaluer la valeur. On se croirait dans la vidéo "La gestion de produit agile en 2 mots" d'Henrik Kniberg (traduite par Fred Lothon). Eva n'est plus sollicitée par l'équipe que lorsque les blocages rencontrés demandent de l'implication forte (en temps) pour être levés. Elle a donc du temps pour explorer des sujets complémentaires sur la toile. Elle a réussi à amener un peu de fun dans les différents rituels. En commencant par des ice breaker et energizer bien appréciés par l'équipe! A chaque rétrospective, elle trouve un format ludiquer que l'équipe n'a pas encore (ou rarement, faut pas déconner) utilisé. Elle change à chaque fois le focus de l'équipe et elle a même réussi à mettre en place de vrais slack days. Tout va bien je vous dit!! Même le run ne pose pas de problème. Faut dire, la qualité de code produite par l'équipe est telle qu'il n'y a que peu d'anomalies en production. En plus, même lorsqu'ils découvent des anomalies, elles sont résolues séance tenante par l'équipe. Eva est donc prête pour passer à la suite. 0. En discutant avec un ami elle découvre le No Estimate. Elle se dit que c'est la prochaine étape à franchir avec son équipe!! [[11 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Le manager d'Eva l'approche : "Tu es super efficace avec ton équipe. On a une autre équipe scrum en perdition, tu voudrais pas leur apporter un peu de ta magie?" Eva change donc d'équipe et applique avec la nouvelle les mêmes pratiques qu'avec la première. [[11 - Le Cargo Cult ca pique - LudiGames]] 0. Forte de ce succés, Eva se dit qu'elle aimerait changer un peu d'horizon et se lancer dans le coaching agile. [[11 - Eva devient coach agile chez LudiGames]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à sa nouvelle équipe. Elle tente d'appliquer les mêmes principes que ceux proposés à la première: * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Cependant, en fin de chaque sprint c'est toujours la même histoire l'équipe ne termine pas son sprint, le PO n'est jamais satisfait et l'application n'a pas été mise à jour depuis plusieurs mois. Eva essaye de déterminer la raison principale de cette problématique. Elle se rend compte qu'elle est apparemment entrée en plein dans ce qu'on appelle le Cargo Cult. On ne peut en effet, sur 2 contextes différents, espérer mettre en place les mêmes actions et obtenir les mêmes résultats. Fort de ce constat, elle décide de revoir sa copie. Elle décide : * D'accompagner le PO * De participer à son premier Agi'Lille * De retravailler avec l'équipe quite à créer leur propre manière de faire du scrum (que certains appellerons ScrumBan) [[Conclusion]]

Mise à part le fait qu'on lui ai recommandé de participer à une de ces formations, Eva ne connait pas bien Laurent. Elle entame donc la formation sans à priori et se rend compte rapidement qu'elle est tombé devant un puit de savoir. La formation est pleine de retours d'expériences et d'informations ultra pertinentes. Ce qui la marque surtout, c'est la mise en pratique finale avec le GetKanban (https://getkanban.com) et l'appui qui y est fait sur le focus à faire avancer le sujet entre membre d'une même équipe. Ils ont même le temps d'évoquer les classes de service, et bien que lointain, le sujet restera dans le cerveau d'Eva car elle espère les utiliser à un moment donné. Au sortir de cette formation Eva est pleine de nouvelles informations et envies! Comment les exploite-t-elle? 0. Eva se lance dans le Kanban mais commence par expliquer à son management que cette démarche va prendre du temps. [[8 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. Eva se dit que toutes ces nouvelles informations vont pouvoir servir à LudiGames mais pas directement en passant par la démarche Kanban. Elle propose de commencer par [[8 - La démarche produit chez LudiGames ]] 0. C'est bien beau tous ces changements au sein de l'équipe, mais on voudrait savoir ce qui se passe pour Eva après [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Eva et son équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec son équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutot que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de regarder un peu aux goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Elle se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Elle s'engage donc dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... Qu'allons nous observer ensuite? 0. Le management d'Eva l'interpelle car ils considèrent que les progrés certes sont là mais qu'ils prennent beaucoup de temps à se mettre en place. Eva leur explique [[9 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. Maintenant que la démarche Kanban est en place, Eva propose de mettre en place [[9 - La démarche produit - LudiGames]] 0. De Kanban à Scrum c'est trés beau tout ca, mais comment doivent s'appeler les rôles systémiques du coup? [[9 - Des noms de rôles chez LudiGames]]

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle engage malgré tout un chantier avec le PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec Eva ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, Eva devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[9 - Meetups de la communauté Lilloise - LudiGames]] 0. Eva se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[9 - Gérer le run en Scrum - LudiGames]] 0. Hop, on quitte le scrum master [[9 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

James et son équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. James travaille avec son équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutot que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... James sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de regarder un peu aux goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Il se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Il s'engage donc dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... James réfléchie même à investiguer les classes de service.... Qu'allons nous observer ensuite? 0. Le management client de James l'interpelle car ils considèrent que les progrés certes sont là mais qu'ils prennent beaucoup de temps à se mettre en place. James leur explique [[11 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - James Indep]] 0. Maintenant que la démarche Kanban est en place, James propose de mettre en place [[11 - La démarche produit - James Indep]] 0. De Kanban à Scrum c'est trés beau tout ca, mais comment doivent s'appeler les rôles systémiques du coup? [[11 - Des noms de rôles chez son client - James Indep]]

L'expérience de Scrum Master de James se passe comme pour beaucoup de Scrum Master et James considère qu'il s'en sort plutôt bien. Certes, il rencontre quelques challenges le long du chemin mais il les gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois (voir 2 ou 3 ans) comme Scrum Master, il décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein des Rois du Ballons mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière de James? 0. James décide qu'il est temps pour lui de voler de ses propres ailes et se lance entant qu'indépendant. [[11 - James micro-entrepreneur]] 0. James se met en visibilité sur son réseau d'entreprise préféré. [[11 - James Quitte les rois du Ballon2]]

Tout le monde en parle, et les agilistes expérimentés autour de James n'arrêtent pas de lui en parler: passer indep c'est super facile!! Quelques minutes sur internet (Inpi, Ursaff...) et le tour est joué! Le plus dur c'est de choisir un nom de société (et oui car on peut avoir des surprises, demandez à Stephane D ;)). Maintenant il faut trouver des clients et de lancer son activité. Mais comment va s'orienter l'expérience entrepreneuriale de James? Il va devoir choisir comment orienter sa recherche de missions, va-t-il décider qu'il a maintenant la capacité d'endosser des missions de coaching et donc n'accepter que celles-ci ou pour sa prise d'activité va-t-il favoriser le reseau et prendre toutes les missions qui se présentent, du moment qu'elles sont dans un contexte agile. Ensuite, il devra aussi gérer sa montée en compétence. Comment trouver le temps pour se former, faire de la veille quand on est à son compte? Doit-on uniquement faire ce genre de choses en HNO? Peut-on investir de son temps directement la première année? Quel impact sur les revenus et la qualité de vie sur le moyen terme? En plus, James a plein d'envie d'un point de vue collaboration mais c'est pas des plus facile quand on est indep. Pour le peu que les personnes avec lesquelles il veut collaborer soient elles aussi indep, l'alignement des agendas ne sera pas des plus aisé. Mais James aura du succés, il sera régulièrement challengée par ses clients et réussira à se faire un nom à force de réseautage, de participation à la communauté agile via des événements, des publications en ligne, des créations... [[Conclusion]]

James se met en disponibilité. Son réseau agile est réduit mais son expérience est bien débutée, il est donc contacté par plusieurs entreprises... toutes autres considérations mises à part, il doit faire un choix entre : 0. Une petite société dynamique format startup qui rêve de lancer un nouveau produit le plus efficacement possible. 0. Un acteur central de la vente en ligne cherche à étoffer son équipe agile. 0. Une grosse ESN qui met en avant sa communauté agile, sa participation à des événements ainsi que tous les coachs qui la composent. [[Conclusion]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner les Rois du Ballon correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez les Rois du Ballon. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent souvent en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Les plateformes de développement sont rarement à jour. * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact des utilisateurs (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec son groupe de travail, James doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leurs produits, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il y a une équipe centrale de testeurs au sein de l'entreprise. James propose donc que les ScrumMaster deviennent ScrumQA.[[10 - Scrum Master et QA chez RDB - Coach]] 0. Un des membres du groupe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[10 - La Rache chez RDB - Coach]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[10 - Valeur Business RDB - Coach]]. 0. James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[10 - La dette technique et Scrum - RDB - Coach]]

James comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Il apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Il aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, il manque de recul sur le sujet, et il a l'impression que la communauté aussi. Il essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Il propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, il lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Il propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec James ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, James devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[10 - Meetups de la communauté Lilloise - James]] 0. James se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[10 - Gérer le run en Scrum - James Indep]]

L'expérience de Scrum Master de James se passe comme pour beaucoup de Scrum Master et James considère qu'il s'en sort plutôt bien. Certes, il rencontre quelques challenges le long du chemin mais il les gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois (voir 2 ou 3 ans) comme Scrum Master, il décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein des Rois du Ballons mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière de James? 0. James décide qu'il est temps pour lui de voler de ses propres ailes et se lance entant qu'indépendant. [[10 - James micro-entrepreneur]] 0. James se met en visibilité sur son réseau d'entreprise préféré. [[10 - James rejoint une startup]] 0. James explore ce qu'il se passe chez les Rois du Ballon et se rend compte des limitations de son poste actuel. [[10 - ScrumMaster c'est bien, mais limité]]

Chez les Rois du Ballon, le rôle de Scrum Master est bien défini, avec ses responsabilités, ses zones d'influence mais aussi ses limites et ses interdits. De plus, l'organisation actuelle des Rois du Ballon fait que James n'a pas accés, entant que Scrum Master, aux différentes personnes d'influence de l'entreprise. Que faire dans ce cas là? 0. James pourrait se pencher sur l'aspect produit en lien avec ses équipes. C'est vrai qu'il s'est beaucoup concentré sur l'efficacité opérationnelle de l'équipe mais il pourrait peut-être atteindre d'autres personnes au travers du PO et pourquoi pas, acquérir de nouvelles expériences. [[11 - Accompagner le PO]] 0. Chez les Rois du Ballon c'est mort, ca sert à rien d'essayerr de faire bouger les choses de l'intérieur, sans aide. Mais est-ce le cas ailleurs? James décide d'aller à la rencontre de la communauté agile Lilloise. [[11 - James participe à son premier Agi'Lille]] 0. Il va se battre! James décide d'aborder le sujet avec son manager. Celui-ci lui propose de monter un dossier pour expliquer son point de vue. [[11 - James devient coach agile chez les Rois du Ballon]]

James a une jolie expérience avec ses différentes équipes. Il a passé presque 2 ans au sein de la dernière et les challenges de celle-ci lui ont forgé certaines convictions. Entant qu'indep, James veut trouver des missions interessantes, cependant, il comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas de lui quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'il voit passer dans les offres auxquelles il a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Cependant, il a plusieurs possibilités devant lui. 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. James va mettre en place un miroir agile: une relation de confiance avec un autre coach. Chacun se rend disponible pour l'autre afin d'apporter un point de vue extérieur, appaisé parfois, sur les situations rencontrées pas l'autre. 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. James prévoit de s'inscrire dés que ses finances lui permettront à un cursus de formation "coach progessionnel" afin d'acquérir de la légitimité en plus de l'outillage humain et méthodologique spécifique à ces accompagnements. 0. Rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et James se promet de participer à l'événement le plus proche de chez lui pour commencer : Agi'Lille [[Conclusion]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" Eva se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! James n'est donc pas trés regardant quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'il devra engager sont dans ses domaines de compétence. Il se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Il reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, James n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Il est donc actif sur les réseaux sociaux, il crée son propre site internet, et se demande si il ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : James recoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'il recoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'il ne maitrise pas tous ces sujets. James est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Il doit choisir sa prochaine mission. Les choix qui se présentent devant lui sont les suivants : 0. Il est contacté via Linked In par une de ses relations. Il n'a jamais réellement travaillé avec elle mais elle a beaucoup entendu parler de lui. Elle lui propose une rencontre car elle cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. 0. EJames est investi, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Il entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animateur de la "Fresque du numérique". Avant cela, il participe à un atelier sur la fresque du climat. 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutot interessante dans l'acompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Il a l'opportunité de travailler sur l'agile hors it. 0. Lors de sa dernière mission, il a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements. Il a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, il se passionne pour le serious gaming et participe entre autre aux meetups et événements lillois. [[Conclusion]]

James s'est lancé. Il savait qu'être indépendant lui demanderait de faire des sacrifices. Mais il n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, il comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Il décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, il en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel il n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'il rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, James réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d' amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant que James est établie entant qu'agiliste indépendant (coach), il va pouvoir explorer les sujets suivants : * Via ses temps d'exploration HNO, il découvre la communauté lilloise, les différents événements et va notamment découvrir les meetups Nord Agile, l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. * Un de ses clients va lui a proposé d'animer un séminaire autour de la vision produit de son entreprise. L'animation d'événements n'est pas encore son point fort mais il va se lancer avec ce client bienveillant. * Un des clients de James est sponsor de l'Agi'Lille cette année grâce à James qui le tanne avec le sujet depuis quelques mois! Chance rare, il compte sur James pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[Conclusion]]

James propose à un de ces POs un accompagnement ciblé. Son objectif est de faciliter la vie de l'équipe en permettant au PO de produire de meilleurs entrants pour l'équipe. Il découvre que le PO a été catapulté là uniquement parcequ'il connait bien le métier mais n'a eu aucune formation ou introduction au métier de PO. James se focalise sur les attentes de son équipe. Il décide de profiter de l'expérience métier du PO tout en lui facilitant aussi la vie. Il prend alors en charge certaines taches comme l'écriture des US au bon format, ainsi que l'animation des ateliers d'affinage. Il reste Scrum Master mais assume aussi un rôle que l'on pourrait qualifier de Scrum - PPO (ou Scrum Analyste chez certains). Il réalise certaines tâches normalement assignées au PO. Ce dernier garde la responsabilité des décisions mais n'est plus autant sollicité pour de la rédaction. Au moment de se lancer, James a proposé au PO et à l'équipe un atelier de RA-Poker qui leur a permis de redéfinir les différentes responsabilités au sein de l'équipe (ainsi que de se projetter sur la prochaine évolution de leur organisation). En prenant ces responsabilités de "rédaction", James se rend compte que certains basics sont à revoir. Il propose au PO d'animer un atelier Product Box pour être sur qu'ils sont sur la même longueur d'onde au niveau de la vision du produit. [[Conclusion]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James décide d'explorer les sujets suivants 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros syndrôme de l'imposteur. Heureusement, il s'y été préparé et avait acheté le rupture douce sur le sujet! 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, James se tente au No Estimate 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine il tentera de présenter un sujet de conférence!! [[Conclusion]]

James semble tout indiquée pour accompagner les Rois du Ballon sur leur prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation mais n'est pas sur au départ que James soit la personne indiquée. James doit donc à la fois convaincre qu'il est la bonne personne mais aussi monter un dossier en interne avec X powerpoints pour présenter ses idées et ambitions agile pour les Rois du Ballon. Au bout de 9 mois (beau bébé), il réussit à faire valoir son point de vue et devient officiellement coach agile chez les Rois du Ballon! Quelle victoire!! La première chose à laquelle James doit maintenat s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour le remplacer. Puis, il devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Il devra également trouver comment déployer ses promesses d'accompagnement des Rois du Ballon plus en amont dans leur démarche agile. James va d'abord devoir explorer les différentes possibilités pour trouver quelqu'un pour le remplacer au mieux auprés de son équipe. Va-t-il proposer de prendre un Scrum Master externe, avec ou sans expérience? Ou va-t-il essayer de pousser pour faire monter quelqu'un de l'équipe actuelle au rôle de Scrum Master? Peut-être que le jeune Antoine, le stagiaire en alternance qui doit signer avec LudiGames une fois son diplôme en poche, est-il le candidat idéal? James va ensuite devoir accompagner la nouvelle équipe formée. En plus de proposer également un moyen d'identifier un Srum Master, il sait que l'impact de la création d'une nouvelle équipe n'est pas à négliger. Va-t-il proposer de créer une toute nouvelle équipe, avec son propre backlog ou avec un backlog commun? Ou utilisera-t-il le principe de seeding en créant 2 équipes à partir de celle existante? Entant que coach, il va aussi avoir plus de temps pour faire de la veille (enfin il espère) et compte bien sur la communauté agile lilloise pour l'aider. Il participera entre autre à l'Agi'Lille et aux différents meetups qui sont à sa disposition sur Lille. Pour fini, James devra aussi décider de comment accompagner les Rois du Ballons dans leur évolution agile. Voudra-t-il pousser pour une démarche agile maison? Poussera-t-il pour avancer sur la démarche produit? [[Conclusion]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Elle a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, Eva s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! Eva n'est pas déçue!! Eva échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Eva a compris que passer de Scrum Master à coach peut parfois amener son lot de complications. En effet, elle est persuadée qu'[[8 - On ne devient pas coach tout seul chez LudiGames]] 0. Eva décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[8 - Eva rejoint Nord Agile]] 0. Eva veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, elle décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille]]

Eva a une jolie expérience avec son équipe. Elle a passé presque 2 ans au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Maintenant qu'elle doit accompagner plus de monde, elle comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas d'elle quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qui semblent s'inscrir dans sa fiche de poste, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider Eva à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. Eva devrait mettre en place un [[9 - Un miroir coach - LudiGames]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. Eva devrait suivre [[9 - Une formation certifiante Coach - LudiGames]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et Eva devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[9 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Comme elle a participé à un meetup, Eva recoit une invitation à l'Assemblée Générale de Nord Agile (bin oui, on est comme ca chez les Ch'tis). Elle se rend donc au rendez-vous et participe à sa première AG! Présentation de l'association pour les nouveaux, des bilans moraux, financiers... rien n'est laissé de côté. Ouverture et transparence sont de mise dans cette asso... tient, ca lui rappelle quelquechose. Elle apprend aussi qu'ils organisent différents événements dont l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. Elle découvre avec plaisir que des rétrospectives sont organisées aprés chaque Agi'Lille et découvre ce que veut dire que de non-organiser un événement. Les gens présents la passionnent aussi. Il semble qu'ils soient de tous les horizons agiles, du scrum master débutant au coach confirmé. Durant le pot de l'amitié une question lui arrive dans le coin de l'oreille: ca te dirait de devenir membre? Elle demande plus de précision, c'est quoi être membre? Elle obtient des réponses faciles et rapides (que vous pourrez obtenir sur le stand Nord Agile de l'Agi'Lille, sur le slack, bientôt sur le nouveau site de l'association ? , ou en demandant à un des membres actuel). Elle s'engage, et se retrouve au sein d'une équipe dynamique, qui se veut auto-organisée. Son agenda personnel ne lui permet pas de s'investir énormément mais elle promet de trouver du temps pour participer à l'organisation de l'Agi'Lille de l'année prochaine. Aprés cette pub mal déguisée, où souhaitons nous emmener Eva? 0. A force de petits succés et de travail hors du cadre stricte de Scrum Master, Eva réussi à montrer à LudiGames qu'elle a l'étoffe d'un coach. On lui propose donc de suivre ce chemin. [[9 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. Eva a ouvert la boite de Pandore! Elle a maintenant accès à une communauté agile locale (à laquelle elle aurait eu accès sans nécessaire s'engager dans l'association!), à des connaissances complémentaires, à un réseau. Aprés plusieurs mois d'hésitation, elle décide de prendre son indépendance vis à vis de LudiGames et devient micro-entrepreneuse. [[9 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Par le biais de ces meetups et événement, Eva découvre la démarche Kanban qu'elle essaye d'explorer avec son équipe. [[9 - LudiGames et Kanban]] 0. Eva goute au Serious Gaming lors de l'Agile Games Hauts de France et se passionne pour le sujet [[9 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - LudiGames]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[10 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - LudiGames]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[10 - Eva rencontre des coachs inspirants - LudiGames]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[10 - Syndrôme de l'imposteur - LudiGames]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[10 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[10 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - LudiGames]]

Comme beaucoup de personnes, les membres de l'équipe d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Que peut-on lui proposer pour la suite sur ce sujet? 0. Eva devrait explorer l'atelier [[10 - Kanbanzine - Eva]] pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son équipe. 0. Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à [[10 - Une formation avec Laurent Morisseau]]? 0. Quelque soit la manière, elle réussi à déployer la démarche auprés de son équipe. Maintenant il lui faut expliquer au management que [[10 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps!]].

Mise à part le fait qu'on lui ai recommandé de participer à une de ces formations, Eva ne connait pas bien Laurent. Elle entame donc la formation sans à priori et se rend compte rapidement qu'elle est tombé devant un puit de savoir. La formation est pleine de retours d'expériences et d'informations ultra pertinentes. Ce qui la marque surtout, c'est la mise en pratique finale avec le GetKanban (https://getkanban.com) et l'appui qui y est fait sur le focus à faire avancer le sujet entre membre d'une même équipe. Ils ont même le temps d'évoquer les classes de service, et bien que lointain, le sujet restera dans le cerveau d'Eva car elle espère les utiliser à un moment donné. Au sortir de cette formation Eva est pleine de nouvelles informations et envies! Comment les exploite-t-elle? 0. Eva se lance dans le Kanban mais commence par expliquer à son management que cette démarche va prendre du temps. [[11 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. Eva se dit que toutes ces nouvelles informations vont pouvoir servir à LudiGames mais pas directement en passant par la démarche Kanban. Elle propose de commencer par [[11 - La démarche produit chez LudiGames]] 0. C'est bien beau tous ces changements au sein de l'équipe, mais on voudrait savoir ce qui se passe pour Eva après et notamment ce qu'elle pourrait faire en Indep [[11 - Eva micro-entrepreneuse]]

Eva et son équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec son équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutot que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de regarder un peu aux goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Elle se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Elle s'engage donc dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... Qu'allons nous observer ensuite? 0. Le management d'Eva l'interpelle car ils considèrent que les progrés certes sont là mais qu'ils prennent beaucoup de temps à se mettre en place. Eva leur explique [[11 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. Maintenant que la démarche Kanban est en place, Eva propose de mettre en place [[11 - La démarche produit chez LudiGames]] 0. De Kanban à Scrum c'est trés beau tout ca, mais comment doivent s'appeler les rôles systémiques du coup? [[11 - Des noms de rôles chez LudiGames]]

LudiGames a lancé plusieurs initiatives en même temps. Jusqu'à maintenant, chaque lancement a été pris comme un projet par les dirigeants et les "sachants". Il semble qu'il est grand temps de mettre en place une démarche plus proche de la vie des applications et des équipes. Mais pour se lancer dans une démarche produit, Eva a du pain sur la planche. Eva propose d'évangéliser toutes les parties prenantes à la démarche agile [[10 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Avant tout, Eva veut se familiariser avec les différents sujets de la product-o-sphère Lilloise [[10 - Eva découvre les meetups et Nord Agile - LudiGames]] 0. Rien de tel qu'une grand messe pour lancer une refondation de la manière de travailler. Aprés quelques négociations, [[10 - Eva organise un séminaire produit - LudiGames]]

L'expérience de Scrum Master de James se passe comme pour beaucoup de Scrum Master et James considère qu'il s'en sort plutôt bien. Certes, il rencontre quelques challenges le long du chemin mais il les gère sans grosse difficulté. Au bout de quelques mois (voir 2 ou 3 ans) comme Scrum Master, il décide de regarder à ce qui se passe ailleurs (à la fois au sein des Rois du Ballons mais aussi en dehors). Les opportunités semblent plutôt alléchantes, quelle direction va prendre la carrière de James? 0. James décide qu'il est temps pour lui de voler de ses propres ailes et se lance entant qu'indépendant. [[9 - James micro-entrepreneur]] 0. James explore ce qu'il se passe chez les Rois du Ballon et se rend compte des limitations de son poste actuel. [[9 - ScrumMaster c'est bien, mais limité]]

Comme il a participé à un meetup, James recoit une invitation à l'Assemblée Générale de Nord Agile (bin oui, on est comme ca chez les Ch'tis). Il se rend donc au rendez-vous et participe à sa première AG! Présentation de l'association pour les nouveaux, des bilans moraux, financiers... rien n'est laissé de côté. Ouverture et transparence sont de mise dans cette asso... tient, ca lui rappelle quelquechose. Il apprend aussi qu'ils organisent différents événements dont l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. Il découvre avec plaisir que des rétrospectives sont organisées aprés chaque Agi'Lille et découvre ce que veut dire que de non-organiser un événement. Les gens présents le passionnent aussi. Il semble qu'ils soient de tous les horizons agiles, du scrum master débutant au coach confirmé. Durant le pot de l'amitié une question lui arrive dans le coin de l'oreille: ca te dirait de devenir membre? Il demande plus de précision, c'est quoi être membre? Il obtient des réponses faciles et rapides (que vous pourrez obtenir sur le stand Nord Agile de l'Agi'Lille, sur le slack, bientôt sur le nouveau site de l'association ? , ou en demandant à un des membres actuel). Il s'engage, et se retrouve au sein d'une équipe dynamique, qui se veut auto-organisée. Son agenda personnel ne lui permet pas de s'investir énormément mais il promet de trouver du temps pour participer à l'organisation de l'Agi'Lille de l'année prochaine. Aprés cette pub mal déguisée, où souhaitons nous emmener James? 0. James goute au Serious Gaming lors de l'Agile Games Hauts de France et se passionne pour le sujet [[10 - James se passionne pour le Serious Gaming - RDB]] 0. C'est bien beau de parler de Nord Agile, mais le manager de James lui demande d'organiser un séminaire pour parler produit avec les équipes des Rois du Ballon. Ca sort un peu de sa zone de confort mais James se lance. [[10 - James organise un séminaire produit - RDB - Coach]] 0. James veut en voir toujours plus au niveau des communautés. Il s'inscrit à l'[[10 - Agile Games France - RDB]] 0. James se rend compte qu'il a des choses interessantes à dire et les personnes avec lesquelles il échange dans la communauté lilloise le motive à les partager avec un maximum de gens. [[10 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - RDB]]

James a une jolie expérience chez les Rois du Ballon. Il a passé plusieurs années au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Il comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas de lui quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'il voit passer dans les offres auxquelles il a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider James à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. James devrait mettre en place un [[10 - Un miroir coach - RDB]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. James devrait suivre [[10 - Une formation certifiante Coach - RDB]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et James devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[10 - James participe à son premier Agi'Lille - RDB]]

Chez les Rois du Ballon, le rôle de Scrum Master est bien défini, avec ses responsabilités, ses zones d'influence mais aussi ses limites et ses interdits. De plus, l'organisation actuelle des Rois du Ballon fait que James n'a pas accés, entant que Scrum Master, aux différentes personnes d'influence de l'entreprise. Que faire dans ce cas là? 0. James pourrait se pencher sur l'aspect produit en lien avec ses équipes. C'est vrai qu'il s'est beaucoup concentré sur l'efficacité opérationnelle de l'équipe mais il pourrait peut-être atteindre d'autres personnes au travers du PO et pourquoi pas, acquérir de nouvelles expériences. [[10 - Accompagner le PO - RDB]] 0. Chez les Rois du Ballon c'est mort, ca sert à rien d'essayerr de faire bouger les choses de l'intérieur, sans aide. Mais est-ce le cas ailleurs? James décide d'aller à la rencontre de la communauté agile Lilloise. [[10 - James participe à son premier Agi'Lille - RDB]] 0. Il va se battre! James décide d'aborder le sujet avec son manager. Celui-ci lui propose de monter un dossier pour expliquer son point de vue. [[10 - James devient coach agile chez les Rois du Ballon]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Il a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, James s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! James n'est pas déçue!! Il échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements James a plusieurs possibilités devant lui: 0. James a compris que passer de Scrum Master à coach peut parfois amener son lot de complications. En effet, il est persuadée qu' [[11 - On ne devient pas coach tout seul - RDB]] 0. James décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[11 - James rejoint Nord Agile]] 0. James veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, il décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[11 - James participe à son premier Agi'Lille]]

James a une jolie expérience jusque là. Il a passé plusieurs années au sein des équipes et les challenges de ces dernières lui ont forgé certaines convictions. Entant qu'indep, James veut trouver des missions interessantes, cependant, il comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas de lui quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'il voit passer dans les offres auxquelles il a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider James à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. James devrait mettre en place un [[11 - Un miroir coach - DoctoChat]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. James devrait suivre [[11 - Une formation certifiante Coach - DoctoChat]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et James devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[11 - James participe à son premier Agi'Lille - DoctoChat]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" James se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! James n'est donc pas trés regardant quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'il devra engagée sont dans ses domaines de compétence. Il se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Il reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, James n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Il est donc actif sur les réseaux sociaux, il crée son propre site internet, et se demande si il ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : James recoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'il recoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'il ne maitrise pas tous ces sujets. James est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Il va devoir choisir sa prochaine mission. Que trouve-t-il dans sa bannette (boite mail)? 0. Il est contactée via Linked In par une de ses relations. Il n'a jamais réellement travaillé avec elle mais elle a beaucoup entendu parler de lui. Elle lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. [[11 - Agile dans l'Infra? - James]] 0. James est investi, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Il entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animateur de la "Fresque du numérique". Avant cela, il participe à un atelier sur [[11 - La fresque du climat - James Indep]] 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutot interessante dans l'acompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Il a l'opportunité de travailler sur l'[[11 - Agile Hors IT - James]] 0. Lors de sa dernière mission, il a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements. Il a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, [[11 - James se passionne pour le Serious Gaming - Indep]]

James s'est lancée. Il savait qu'être indépendant lui demanderait de faire des sacrifices. Mais il n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, il comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Il décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, il en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel il n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'il rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, James réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d'amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant que James est établie entant qu'agiliste indépendant (coach), quel aspect de sa vie professionnelle allons nous explorer? 0. Via ses temps d'exploration HNO, il découvre la communauté lilloise, les différents événements et notament [[11 - James découvre les meetups et Nord Agile entant qu'indep]] 0. C'est bien beau de devoir gérer sa montée en compétences tout seule, aprés tout c'est la vie d'indep, mais lorsq'un client vient le voir avec un challenge d'organisation d'événement interne à grande échelle, James doit explorer de nouveaux domaines. [[11 - James organise un séminaire produit - Indep]] 0. Un des clients de James est sponsor de l'Agi'Lille cette année! Et, chance rare, il compte sur lui pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[11 - James participe à son premier Agi'Lille pour un client]]

James propose à un de ces POs un accompagnement ciblé. Son objectif est de faciliter la vie de l'équipe en permettant au PO de produire de meilleurs entrants pour l'équipe. Il découvre que le PO a été catapulté là uniquement parcequ'il connait bien le métier mais n'a eu aucune formation ou introduction au métier de PO. Quelle est la prochaine étape pour James? 0. James se focalise sur les attentes de son équipe. Il décide de profiter de l'expérience métier du PO tout en lui facilitant aussi la vie. Il prend alors en charge certaines taches comme l'écriture des US au bon format, ainsi que l'animation des ateliers d'affinage. [[11 - James devient PPO - RDB]] 0. James le rassure, lui dit qu'il fait déjà un super boulot et lui propose de retravailler les basics. Ils se lancent alors dans une animation d'un atelier de [[11 - Product Box - RDB]]. 0. James se rend compte qu'il ne connait pas non plus grand chose au métier de PO. Il décide alors de [[11 - Se former aux démarches produits - RDB]].

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James peut prendre plusieurs directions : 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[11 - James découvre le Serious Gaming - RDB]] 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[11 - James rencontre des coachs inspirants - RDB]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[11 - Syndrôme de l'imposteur - RDB]] 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, [[11 - James se passionne pour le No Estimate - RDB]] 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[11 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - RDB]]

James semble tout indiquée pour accompagner les Rois du Ballon sur leur prochaine étape agile. Le management a de grandes ambitions pour la suite de sa transformation mais n'est pas sur au départ que James soit la personne indiquée. James doit donc à la fois convaincre qu'il est la bonne personne mais aussi monter un dossier en interne avec X powerpoints pour présenter ses idées et ambitions agile pour les Rois du Ballon. Au bout de 9 mois (beau bébé), il réussit à faire valoir son point de vue et devient officiellement coach agile chez les Rois du Ballon! Quelle victoire!! La première chose à laquelle James doit maintenat s'atteler c'est de trouver un nouveau Scrum Master pour le remplacer. Puis, il devra accompagner la création d'une nouvelle équipe agile. Il devra également trouver comment déployer ses promesses d'accompagnement des Rois du Ballon plus en amont dans leur démarche agile. Pleins de gros projets, lequel voulez-vous explorer avec James? 0. James doit décider comment trouver quelqu'un pour le remplacer au mieux auprés de son équipe. Il se pose énormément de questions quant à la démarche à proposer [[11 - Un Scrum Master pour remplacer James]] 0. James va devoir accompagner la nouvelle équipe formée. Il a un impact potentiel sur la création de cette dernière. Quelles sont les options à sa disposition? [[11 - Créer une nouvelle équipe Scrum - RDB]] 0. James ne veut pa se précipiter. Pour trouver de l'aide on lui conseille de prendre contact avec la communauté agile lilloise. [[11 - James participe à son premier Agi'Lille - RDB]] 0. James décide de se lancer dans la description de la démarche agile selon le Rois du Ballon afin de créer la pierre fondatrice de la suite de l'aventure agile de son entreprise préférée. [[11 - Une méthode maison pour RDB - Coach]]

James n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail, mais il est débrouillard. Il se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Il met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit des Rois du Ballon. Il déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et James a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Il a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Il a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'il avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et il a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Il se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prise. Que fait-il de tout ca? 0. Il s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. James se pose alors la question de comment [[11 - Dégager des actions d'un séminaire - RDB]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[11 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - RDB]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[11 - Une méthode maison pour RDB]]. James a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le management des Rois du Ballon demande à James de justifier les investissements passés et futurs : [[11 - L'agile ca coûte cher! - RDB]]

James rejoint DoctoChat, une société qui travaille à une application pour faciliter le travail des médecins dans leurs cabinet en proposant des questionnaires à compléter par les patients lorsqu'ils sont en salle d'attente. Depuis quelques temps, l'équipe a décidé qu'il lui fallait un Scrum Master. Les raisons sont multiples et comptent parmi elles: * L'augmentation de la taille de l'équipe de développement de 3 à 8 développeurs * Les demandes de plus en plus urgentes de la part des responsables de l'entreprise * L'aspect chaotique de la priorisation des demandes * La taille des releases qui commence à augmenter. James se lance donc à corps perdu dans ce nouveau challenge et décide : 0. D'explorer son intuition qui lui indique que DoctoChat souffre du [[11 - Syndrôme de la grosse release - DoctoChat]] 0. De mettre en place ce qu'il a appri chez son précédent employeur et d'appliquer exactement la même méthode. [[11 - Le Cargo Cult ca pique - DoctoChat]] 0. James décide de prendre son temps et se lance dans une phase d'[[11 - Observation de l'équipe DoctoChat]]

Bien qu'ayant eu des succès avec Scrum et sa première équipe, Eva est persuadée que le framework n'est pas 100% adapté pour LudiGames au général. Elle décide de se poser et de refléchir à la situation. Il est trés probable que les problématiques rencontrées par sa première équipe se répêtent pour d'autres équipes. Y'a-t-il une solution universelle pour résoudre les différentes problématiques et proposer un fonctionnement agile commun à tout LudiGames? Aprés plusieurs échanges en interne, beaucoup de lecture... Eva se retrouve devant un choix pas facile. Quelle direction voulons-nous la voir explorer? 0. Chez LudiGames, jusqu'à maintenant, le gros souci des developpeurs est le côté imprévisible du run (la gestion des anomalies de production et des demandes de support). Du fait, Eva propose de mettre en place des étapes complémentaires de qualité dans le processus de livraison. [[10 - Scrum Master et QA chez LudiGames - Coach]] 0. Pour Eva, avant de s'attaquer à rendre les pratiques des équipes de développement communes, il faut mettre en place une approche d'entreprise à la démarche produit.Elle travaille donc à [[10 - La démarche produit chez LudiGames - Coach]] 0. Un des membres de l'équipe propose à Eva de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[7 - La Rache chez LudiGames]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[10 - Valeur Business - LudiGames]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[10 - La dette technique et Scrum - LudiGames]]

James passant coach, il faut trouver un Scrum Master pour le remplacer auprès de l'équipe existante. En réunion avec son manager il hésite sur les préconisations qu'il pourrait faire. En effet, pour le remplacer, les Vertes Prairies ont le choix entre faire venir quelqu'un de nouveau, de l'extérieur, ou demander à quelqu'un déjà en place de prendre ce rôle. Toute considération budgétaire mise à part, après tout le Rois du Ballon sont capables d'embaucher de nouvelles personnes, James se pose la question du bien de l'équipe et du "produit". Faire venir quelqu'un de l'extérieur aurait l'avantage d'amener un point de vue neuf sur l'équipe, surtout s'ils recrutent un Scrum Master ayant déjà un peu d'expérience. Cependant, prendre quelqu'un d'expérience pourrait amener l'inconvénient qu'il tente de faire entre l'équipe dans un moule qu'il a déjà rencontré et James se demande si le risque n'est pas trop élevé. Quid de prendre un externe nouvellement formé à Scrum? Cette personne pourrait grandir dans son expertise mais serait peut-être moins formatée par ses expériences précédentes. Certes, mais dans ce cas, quelle légitimité ce nouveau venu portera-t-il? Devant les anciens de l'équipe n'aura-t-il pas trop de difficulté à se faire entendre, à faire bouger les choses? James est également tenté de proposer de faire monter quelqu'un de l'équipe en compétence Scrum Master afin que le rôle reste en interne. Il entrevoit des difficultés potentielles, notamment dans le fait que chaque Dev de l'équipe est super impliqué dans la création de valeur et que ça risque d'être difficile pour l'un d'entre eux de se lancer dans le Scrum Mastering en délaissant un peu le développement. Après plusieurs longues réunions, le management accepte la solution préconisée par James : faire monter quelqu'un de l'équipe sur le rôle de Scrum Master. Lorsqu'il amène le sujet à l'équipe, personne ne se porte volontaire directement, James leur laisse le temps de réfléchir. 2 jours plus tard, c'est l'alternant de l'équipe (qui devrait être embauché à la fin de son année scolaire) qui se porte volontaire. James est enchanté, il cumule 2 de ses possibilités : Quelqu'un de l'équipe mais qui amène aussi du sang neuf. Antoine s'avère être à la hauteur du challenge et James peut entamer sereinement sa nouvelle vie de coach. Maintenant qu'il est remplacé, James peut se consacrer à la suite : 0. [[8 - James organise un séminaire produit - RDB - Coach]] 0. Afin de pouvoir faire changer les choses chez VP, James proposer la mise en place d’[[8 - Un comité de transformation chez RDB]] 0. Les équipes ne délivrent pas suffisamment de valeur. Il semble qu'il y ait [[8 - Des problèmes d'engagement chez RDB - Coach]]

Nouveau challenge pour James : il doit accompagner RDB dans la création d'une nouvelle équipe. Cette équipe devrait permettre d'augmenter la capacité du client à délivrer de la valeur sur un produit existant. Devant lui se profilent différentes solutions. Il peut proposer de créer une équipe de zéro. En recrutant de nouveaux développeurs, un Scrum Master déjà expérimenté et en travaillant à l'identification du périmètre de responsabilités de cette équipe. Il faudra trouver un PO, sans doute quelqu'un déjà présent au sein du client et travailler avec lui sur la définition du backlog. L'avantage de cette situation c'est que James a déjà parcouru ce chemin avec un PO junior dans une précédente mission. Il connait les difficultés et pourra accompagner le Scrum Master et le PO dans leurs apprentissages respectifs. Le client pourrait aussi créer une nouvelle équipe de zéro, conserver un seul PO et un périmètre commun aux deux équipes. De ce fait, l'équipe la plus ancienne pourrait travailler sur les sujets les plus urgents / délicats, pendant que la nouvelle équipe prendrait en charge les petites évolutions et anomalies peu impactantes... James repense à un échange qu'il a eu en ligne il y a quelques temps et se dit que le "seeding" (enfin, il pense que c'est comme ca que la personne en face l'avait appelé) pourrait être également une solution interessante: diviser l'équipe actuelle en 2 et compléter les demi équipes avec des nouveaux membres. L'avantage c'est que les anciens de chaque équipe pourront accompagner les nouveaux dans leurs apprentissages et que les fonctionnements de l'ancienne équipe seront plus faciles à dupliquer. La nouvelle équipe est créée. Le manager de James a choisi l'option "Seeding". Maintenant qu'elle est en place, James peut se consacrer à la suite : 0. [[8 - James organise un séminaire produit - RDB]] 0. Afin de pouvoir faire changer les choses chez son client, et aller plus loin dans leur transformation agile, James propose la mise en place d’[[8 - Un comité de transformation - RDB]] 0. Les équipes ne délivrent pas suffisamment de valeur. Il semble qu'il y ait [[8 - Des problèmes d'engagement - RDB]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James peut prendre plusieurs directions : 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[8 - James découvre le Serious Gaming - RDB]] 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[8 - James rencontre des coachs inspirants - RDB]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[8 - Syndrôme de l'imposteur - RDB]] 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, [[8 - James se passionne pour le No Estimate - RDB]] 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[8 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - RDB]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner les Rois du Ballon correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez les Rois du Ballon. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent souvent en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Les plateformes de développement sont rarement à jour. * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact des utilisateurs (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec son groupe de travail, James doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leurs produits, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il y a une équipe centrale de testeurs au sein de l'entreprise. James propose donc que les ScrumMaster deviennent ScrumQA.[[8 - Scrum Master et QA - RDB]] 0. Un des membres du groupe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[8 - La Rache chez RDB - Coach]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[8 - Valeur Business - RDB]]. 0. James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[8 - La dette technique et Scrum - RDB]]

James passant coach, il faut trouver un Scrum Master pour le remplacer auprés de l'équipe existante. En réunion avec son manager il hésite sur les préconnisations qu'il pourrait faire. En effet, pour le remplacer les Rois du Ballon ont le choix entre faire venir quelqu'un de nouveau, de l'extérieur, ou demander à quelqu'un déjà en place de prendre ce rôle. Toute considération budgétaire mise à part, aprés tout les Rois du Ballon sont capables d'embaucher de nouvelles personnes, James se pose la question du bien de l'équipe et du "produit". Faire venir quelqu'un de l'extérieur aurait l'avantage d'amener un point de vue neuf sur l'équipe, surtout s'ils recrutent un Scrum Master ayant déjà un peu d'expérience. Cependant, prendre quelqu'un d'expérience pourrait amener l'inconvénient qu'il tente de faire entre l'équipe dans un moule qu'il a déjà rencontré et James se demande si le risque n'est pas trop élevé. Quid de prendre un externe nouvellement formé à Scrum? Cette personne pourrait grandir dans son expertise mais serait peut-être moins formatée par ses expériences précédentes. Certes, mais dans ce cas, quelle légitimité ce nouveau venu portera-t-il? Devant les anciens de l'équipe n'aura-t-il pas trop de difficulté à se faire entendre, à faire bouger les choses? James est également tenté de proposer de faire monter quelqu'un de l'équipe en compétence Scrum Master afin que le rôle reste en interne. Il entrevoit des difficultés potentielles, notamment dans le fait que chaque Dev de l'équipe est super impliqué dans la création de valeur et que ca risque d'être difficile pour l'un d'entre eux de se lancer dans le Scrum Mastering en delaissant un peu le développement. Aprés plusieurs longues réunions, le management accepte la solution préconnisée par James : faire monter quelqu'un de l'équipe sur le rôle de Scrum Master. Lorsqu'il amène le sujet à l'équipe, personne ne se porte volontaire directement, James leur laisse le temps de réfléchir. 2 jours plus tard, c'est l'alternant de l'équipe (qui devrait être embauché à la fin de son année scolaire) qui se porte volontaire. James est enchanté, il cumule 2 de ses possibilités : Quelqu'un de l'équipe mais qui amène aussi du sang neuf. Antoine s'avère être à la hauteur du challenge et James peut entamer sereinement sa nouvelle vie de coach. [[Conclusion]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner les Rois du Ballon correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez les Rois du Ballon. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent souvent en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Les plateformes de développement sont rarement à jour. * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact des utilisateurs (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec son groupe de travail, James doit donc s'atteler aux chantiers suivants : * Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leurs produits, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il y a une équipe centrale de testeurs au sein de l'entreprise. James propose donc que les ScrumMaster deviennent ScrumQA. * Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la Valeur Business chez les Rois du Ballon. * James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. Troll : Un des membres du groupe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement : La Rache [[Conclusion]]

En faisant quelques recherches d'ateliers pour présenter le Kanban sur internet, James tombe sur Kanbanzine. Il a hésité un moment entre cet atelier et GetKanban mais le fait que Kanbanzine soit en francais l'a poussé à le choisir. Dans cet atelier, les participants endossent des rôles au sein d'une équipe d'édition d'un magazine et doivent faire sortir les numéros de ce dernier les uns aprés les autres en maximisant la valeur apportée aux lecteurs à chaque publication. L'équipe arrive en remplacement d'une autre, en plein milieu de la publication d'un numéro et doit avancer coûte que coûte. Pour son animation unique avec son équipe, il décide de télécharger la version Creative Commons plutôt que d'acheter la version éditée. Pour son équipe ca ira bien mais il se dit que si il doit animer l'atelier plus tard avec d'autres personnes il sera sans doute nécessaire d'investir dans une version officielle qui en plus lui donne accès à l'animation en ligne. L'atelier se passe bien. L'équipe comprend les principes de limit de WIP, d'entraide entre équipier, de production de valeur... Que fait ensuite James? 0. Avec son équipe, ils décident de déployer la démarche Kanban. [[11 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! - DoctoChat]] 0. L'équipe se rend compte que Kanban ou Scrum, rien ne semble vraiment permettre à DoctoChat d'entrer dans les cases. James propose alors de créer [[11 - Une méthode maison pour DoctoChat]] 0. James se dit qu'avec Kanban l'équipe pourrait être plus sereine dans son avancée mais ca ne répond pas tout à fait aux problématiques plus globale. Il continue ses recherches et explore [[11 - Shape Up - DoctoChat - James]] 0. Y'en a marre de la vie de Scrum Master, que fait James aprés avoir tout tenté avec son équipe agile? [[11 - James micro-entrepreneur]]

James et l'équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. James travaille avec l'équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutôt que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... James sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de les accompagner dans l'identification des goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Il se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Il accompagne donc l'équipe dans l'identification des workflow externes et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... James réfléchie même à investiguer les classes de service.... [[Conclusion]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner DoctoChat correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez les Rois du Ballon. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent souvent en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Les plateformes de développement sont rarement à jour. * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact des utilisateurs (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec son groupe de travail, James doit donc s'atteler aux chantiers suivants : * Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leurs produits, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il y a une équipe centrale de testeurs au sein de l'entreprise. James propose donc que les ScrumMaster deviennent ScrumQA. * Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la Valeur Business chez les Rois du Ballon. * James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. Troll : Un des membres du groupe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement : La Rache [[Conclusion]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! James n'est pas deçu. Il a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, James s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! James échange avec des personnes de tous horizons : du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Il revient régulièrement sur les deux meetups, s'interesse à Nord Agile, puis à l'Agi'Lille. L'horizon des événements agiles lui est maintenant ouvert et il se déplace sur quelques événements au niveau national, mais toujours en faisant attention de ne pas négliger sa facturation ;) Aprés quelques événements, il développe l'envie de rendre à la communauté à hauteur de ce qu'il y a récupéré depuis quelques mois. Il commence à rédiger une conférence. Peut-être le croiserez vous lors de vos prochaines participations;) [[Conclusion]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Animer un stand et participer à des ateliers ou conférences sont parfois incompatibles, mais James a la chance de ne pas être tout seul sur l'animation du stand et il trouve donc un peu de temps pour son apprentisage personnel. James peut donc participer à un atelier qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement James a plein d'idées et d'envies. * Il a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... * Il a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. Il aimerait pouvoir un jour leur ressembler! * Aprés l'atelier auquel il a participé, il se passionne pour le No Estimate. * Pour lui c'est sur, l'année prochaine il tentera de présenter un sujet de conférence!! Cependant, il subit un effet secondaire souvent rencontré lors de ce genre d'événements. Aprés avoir rencontré toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes, tous ces puits de culture agile, d'expériences variées, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros Syndrôme de l'imposteur! [[Conclusion]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement James redescend vite. Il est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais il n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Il retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant il doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-il la bonne personne pour lister les actions? Non, il ne le pense pas. Il n'a pas toutes les réponses. Mais il peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Il peut aussi proposer une formulation de la démarche produit des Rois du Ballon à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Il propose au management de créer un comité de transformation auquel il pourrait se joindre. Il pourrait aussi animer lui même la transformation de manière itérative. Il cherche aussi à être formée aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[Conclusion]]

Pour suivre les actions, James s'inspire de ce qu'il connait bien : Scrum. Il propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. James anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. James fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons la suivre sur plusieurs initiatives : * Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. James, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. * Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. James investigue la démarche OKR. [[Conclusion]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions de James. Il voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus il en connaitra, plus il pourra accompagner les Rois du Ballon correctement et les aider à traverser leurs challenges. James réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez les Rois du Ballon. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent souvent en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Les plateformes de développement sont rarement à jour. * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact des utilisateurs (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec son groupe de travail, James doit donc s'atteler aux chantiers suivants : * Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leurs produits, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il y a une équipe centrale de testeurs au sein de l'entreprise. James propose donc que les ScrumMaster deviennent ScrumQA. * Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la Valeur Business chez les Rois du Ballon. * James propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. Troll : Un des membres du groupe propose à James de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement : La Rache [[Conclusion]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". James se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... il décide de creuser un peu plus. * Dans sa recherche de réponses, James entend parler d'un événement Lillois autour de la démarche agile. James participe à son premier Agi'Lille. * James trouve rapidement une réponse qu'il souhaite amener à sa direction et prépare un atelier sur le fait de se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses. * James découvre d'autres manière d'être agiles que Scrum. Il lit le livre blanc Shape Up et se demande si ce n'est pas une solution plus interessante d'un point de vue Rois du Ballon [[Conclusion]]

C'est étrange ce qui se passe chez DoctoChat: c'est comme si plus ils veulent mettre en prod, plus ils retardent leurs mises à jour. Mais quel est donc ce mal qui les touche? James a discuté il y a quelques temps avec un ami qui lui décrivait une situation similaire: ''le syndrôme de la grosse release'' : * Plus on veut mettre de nouveautés en ligne d'un coup, plus la mise à jour du produit prend du temps à être créée. * Plus le temps s'écoule entre 2 mises en production, plus on veut profiter du temps disponible pour faire une grosse mise à jour. * Plus la mise à jour est importante, plus il faut prévoir d'accompagnement au changement auprés des utilisateurs et plus les attentes de ces derniers augmentent. * Plus les attentes des utilisateurs augmentent, plus on essaye d'en mettre dans la nouvelle version du produit... James se doit donc d'agir... mais que va-t-il pouvoir faire? * Aller cherche de l'aide lors d'un Forum Ouvert * Parler de son diagnostic aux demandeurs chez DoctoChat et de revoir avec eux les ambitions derrière les mises à jour du produit. * Pour James c'est sûr, tout passe par les POs et la démarche produit chez DoctoChat! [[Conclusion]]

James met du temps à comprendre ce qui arrive à son équipe / entreprise. Il tente d'appliquer les mêmes principes que ceux proposés à la première: * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Cependant, en fin de chaque sprint c'est toujours la même histoire l'équipe ne termine pas son sprint, le PO n'est jamais satisfait et l'application n'a pas été mise à jour depuis plusieurs mois. James essaye de déterminer la raison principale de cette problématique. Il se rend compte qu'il est apparemment entré en plein dans ce qu'on appelle le Cargo Cult. On ne peut en effet, sur 2 contextes différents, espérer mettre en place les mêmes actions et obtenir les mêmes résultats. Fort de ce constat, il décide de revoir sa copie. Il décide : * D'accompagner le PO * De participer à son premier Agi'Lille * De retravailler avec l'équipe quite à créer leur propre manière de faire du scrum (que certains appellerons ScrumBan) [[Conclusion]]

L'observation se passe bien. James se rend compte que son accompagnement pour la nouvelle équipe ne peut pas être le même que lors de son expérience précédente. Cette dernière est beaucoup plus autonome et ne lui demande que peu de choses. Ce ne sont donc pas l'animation ou les freins rencontrés par l'équipe qui sont reponsable de leur capacité réduite à livrer de la valeur * James identifie un manque côté Product Owner sur la nouvelle équipe. Il se rapproche du métier et décide d'accompagner le PO. Ils travaillent ensemble à la priorisation par la valeur, à la définition de prêt. * James s'en sort pas mal avec ses deux équipes, mais il ressent le besoin de se renouveler. Il décide de participer à des conférences pour creuser un peu plus la démarche agile et les méthodes associées. Il se rend à son premier Agi'Lille. * James commence également à envisager son futur. Il cherche une formation qui pourrait l'emmener plus loin dans son développement agile : Kanban, Démarche produit, Management 3.0... [[Conclusion]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Il a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, James s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! James n'est pas déçue!! Il échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements James a plusieurs possibilités devant lui: 0. James a compris que passer de Scrum Master à coach peut parfois amener son lot de complications. En effet, il est persuadée qu'[[11 - On ne devient pas coach tout seul chez DoctoChat]] 0. James décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[11 - James rejoint Nord Agile - DoctoChat]] 0. James veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, il décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[11 - James participe à son premier Agi'Lille - DoctoChat]]

James a une jolie expérience avec ses différentes équipes. Il a passé presque 2 ans au sein de la dernière et les challenges de celle-ci lui ont forgé certaines convictions. James comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas de lui quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Cependant, il a plusieurs possibilités devant lui. 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. James va mettre en place un miroir agile: une relation de confiance avec un autre coach. Chacun se rend disponible pour l'autre afin d'apporter un point de vue extérieur, appaisé parfois, sur les situations rencontrées pas l'autre. 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. James prévoit de s'inscrire, enfin si son manager valide le budget, à un cursus de formation "coach progessionnel" afin d'acquérir de la légitimité en plus de l'outillage humain et méthodologique spécifique à ces accompagnements. 0. Rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et James se promet de participer à l'événement le plus proche de chez lui pour commencer : Agi'Lille [[Conclusion]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James décide d'explorer les sujets suivants 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros syndrôme de l'imposteur. Heureusement, il s'y été préparé et avait acheté le rupture douce sur le sujet! 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, James se tente au No Estimate 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine il tentera de présenter un sujet de conférence!! [[Conclusion]]

James a une jolie expérience chez les Rois du Ballon. Il a passé plusieurs années au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Il comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas de lui quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'il voit passer dans les offres auxquelles il a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider James à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. James devrait mettre en place un [[9 - Un miroir coach - RDB]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. James devrait suivre [[9 - Une formation certifiante Coach - RDB]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et James devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[9 - James participe à son premier Agi'Lille - RDB]]

Comme il a participé à un meetup, James recoit une invitation à l'Assemblée Générale de Nord Agile (bin oui, on est comme ca chez les Ch'tis). Il se rend donc au rendez-vous et participe à sa première AG! Présentation de l'association pour les nouveaux, des bilans moraux, financiers... rien n'est laissé de côté. Ouverture et transparence sont de mise dans cette asso... tient, ca lui rappelle quelquechose. Il apprend aussi qu'ils organisent différents événements dont l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. Il découvre avec plaisir que des rétrospectives sont organisées aprés chaque Agi'Lille et découvre ce que veut dire que de non-organiser un événement. Les gens présents le passionnent aussi. Il semble qu'ils soient de tous les horizons agiles, du scrum master débutant au coach confirmé. Durant le pot de l'amitié une question lui arrive dans le coin de l'oreille: ca te dirait de devenir membre? Il demande plus de précision, c'est quoi être membre? Il obtient des réponses faciles et rapides (que vous pourrez obtenir sur le stand Nord Agile de l'Agi'Lille, sur le slack, bientôt sur le nouveau site de l'association ? , ou en demandant à un des membres actuel). Il s'engage, et se retrouve au sein d'une équipe dynamique, qui se veut auto-organisée. Son agenda personnel ne lui permet pas de s'investir énormément mais il promet de trouver du temps pour participer à l'organisation de l'Agi'Lille de l'année prochaine. Aprés cette pub mal déguisée, où souhaitons nous emmener James? 0. James goute au Serious Gaming lors de l'Agile Games Hauts de France et se passionne pour le sujet [[9 - James se passionne pour le Serious Gaming - RDB]] 0. C'est bien beau de parler de Nord Agile, mais le manager de James lui demande d'organiser un séminaire pour parler produit avec les équipes des Rois du Ballon. Ca sort un peu de sa zone de confort mais James se lance. [[9 - James organise un séminaire produit - RDB]] 0. James veut en voir toujours plus au niveau des communautés. Il s'inscrit à l'[[9 - Agile Games France - RDB]] 0. James se rend compte qu'il a des choses interessantes à dire et les personnes avec lesquelles il échange dans la communauté lilloise le motive à les partager avec un maximum de gens. [[9 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - RDB]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" James a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour James, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour lui le moment de découvrir des pratiques qu'il n'avait pas encore envisagées. Il a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'il a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, James peut prendre plusieurs directions : 0. James a adoré les ateliers ludiques auxquels il a participé. Il souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[10 - James découvre le Serious Gaming - RDB]] 0. James a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'il a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions de James, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[10 - James rencontre des coachs inspirants - RDB]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez lui, James se prend une grosse claque au moral. Il ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[10 - Syndrôme de l'imposteur - RDB]] 0. Aprés l'atelier auquel il a participé, [[10 - James se passionne pour le No Estimate - RDB]] 0. Pour lui c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[10 - James se lance dans l'écriture d'une conférence - RDB]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Elle lui en parle. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez LudiGames. [[8 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[8 - La dette technique en temps réel - LudiGames]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[8 - Prouver l'impact de la dette technique - LudiGames]] 0. Ne suivons plus l'aspect Scrum Master et voyons l'aprés [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Elle lui en parle. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez LudiGames. [[9 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[9 - La dette technique en temps réel - LudiGames]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[9 - Prouver l'impact de la dette technique - LudiGames]] 0. Ne suivons plus l'aspect Scrum Master et voyons l'aprés [[9 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

C'est une notion difficile la valeur business, surtout chez LudiGames!! Comment comparer la création de valeur d'un nouveau jeu en ligne vs l'ajout de fonctionnalités sur un jeu existant? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? Eva a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées de licences, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... Eva est perplexe... Elle lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais elle n'est pas satisfaite de la matrice. Quelle solution propose-t-elle à Yvan? 0. Et si on essaye de mettre des tailles de Tshirt partout plutôt que des valeurs chiffrées [[10 - Prioriser en tailles de TShirt]]? 0. Eva se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Elle lui propose de se lancer [[10 - Le WSJF chez LudiGames]] 0. Eva abandonne ce sujet et préfère se concerntrer sur un autre sujet auprés du management [[10 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses]] ]

Il faut faire attention à ce que l'on propose exactement! Au départ, le PO cherche à mettre en avant la priorité. Pour Eva, une priorisation en taille de tshirt est une mauvaise idée !! Ca engendrerait beaucoup d'item avec des valeurs identiques ce qui reviendrait à ne pas prioriser. Elle propose une solution alternative pour suivre la priorité : utiliser une suite numérique et interdire à 2 besoins d'avoir la même valeur (sauf s'ils sont terminés bien sur). Eva propose une autre manière de prioriser : se baser réellement sur la valeur. Si on parle de valeurs business et qu'on utilise cette donnée pour comparer les items les uns par rapport aux autres, alors ca peut fonctionner. C'est plus rapide et plus facile à challenger. L'item 1 est-il plus apporteur de valeur que l'item 2? Ca marche plutôt bien et si on veut suivre la valeur produite dans un burn up alors une règle de 3 suffit pour obtenir une courbe parlante. Eva propose à son PO une échelle du style : * XS = 1 * S = 3 * M = 7 * L = 15 * XL = 40 * XXL = 100 Le PO lui dit que pour une comparaison relative il préfèrerait des multiples plutôt qu'une pseudo fibo... Eva se rend compte qu'elle a eu un mauvais réflex ;) Ils tombent d'accord sur : * XS = 5 * S = 10 * M = 20 * L = 40 * XL = 80 * XXL = 160 Maintenant que tout le monde est calé en arithmétique, que va faire Eva? 0. Le travail fourni au PO porte ses fruits et il commence à prendre le pli. Cependant, il trouve la priorisation par la valeur limitée. Eva lui propose d'expérimenter le WSJF. [[11 - Le WSJF - LudiGames]] 0. Le PO réussi à répondre aux besoins de l'équipe en terme de priorisation et de contenu, cependant, il continue à rencontrer des blocages organisationnels qui impactent l'équipe. Eva se propose d'organiser une [[11 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Eva a grandement apprécié de travailler avec le PO, elle se dit qu'elle pourrait faire avancer toute l'entreprise sur une voix agile vertueuse. Aprés quelques négociations avec son management, [[11 - Eva organise un séminaire produit]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas de LudiGames, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à LudiGames... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler de son équipe. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... 0. Eva semble avoir convaincu les grans chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Eva propose une [[11 - Sensibilisation agile des PP - LudiGames]] 0. Aprés cette explication Eva retourne à son bureau. Elle est heureuse d'avoir pu faire passer ses arguments mais elle se pose la question de son rôle de Scrum Master. Devrait-elle faire plus de production pour le produit? Elle essaye pour un temps mais se retrouve vite confronter à la notion de [[11 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]]. 0. Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer avec son équipe le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. [[11 - Eva se passionne pour le No Estimate - LudiGames]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Elle lui en parle. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez LudiGames. [[10 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[10 - La dette technique en temps réel - LudiGames]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[10 - Prouver l'impact de la dette technique - Eva]] 0. Ne suivons plus l'aspect Scrum Master et voyons l'aprés [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Elle lui en parle. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez LudiGames. [[11 - Valeur Business - LudiGames]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[11 - La dette technique en temps réel - Eva]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[11 - Prouver l'impact de la dette technique - Eva]]

C'est une notion difficile la valeur business, surtout chez LudiGames!! Comment comparer la création de valeur d'un nouveau jeu en ligne vs l'ajout de fonctionnalités sur un jeu existant? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? Eva a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées de licences, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... Eva est perplexe... Elle lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais elle n'est pas satisfaite de la matrice. Eva se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Elle lui propose de se lancer. [[Conclusion]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Elle lui en parle. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez LudiGames. 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[Conclusion]]

C'est une notion difficile la valeur business, surtout chez les Rois du Ballons!! Comment comparer la création de valeur d'un nouvel outil vs l'ajout de fonctionnalités sur un produit existant? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? James a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os aussi... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées de licences, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... James est perplexe... Il lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais il n'est pas satisfait de la matrice. Quelle solution propose-t-il à Yvan? 0. Et si on essayait de mettre des tailles de Tshirt partout plutôt que des valeurs chiffrées [[9 - Prioriser en tailles de TShirt - RDB - Coach]]? 0. James se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Il lui propose de se lancer [[9 - Le WSJF chez RDB - Coach]] 0. James abandonne ce sujet et préfère se concentrer sur un autre sujet auprés du management [[9 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - RDB - Coach]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! James s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept aux équipes (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). James se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec les équipes. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, il a le choix. Il décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'il sait qu'il aura le même effet avec les équipes. L'atelier de test est un succès, les participants ont tout compris! Au sorti de là l'équipe a décider d'avancer sur le sujet. Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints James s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Il travaille avec le Scrum Master et ce dernier se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. James va lui en parler. Il se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. James continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez les Rois du Ballon. [[9 - Valeur Business RDB - Coach]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[9 - La dette technique en temps réel - RDB - Coach]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[9 - Prouver l'impact de la dette technique - RDB - Coach]]

C'est une notion difficile la valeur business, surtout chez les Rois du Ballons!! Comment comparer la création de valeur d'un nouvel outil vs l'ajout de fonctionnalités sur un produit existant? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? James a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os aussi... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées de licences, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... James est perplexe... Il lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais il n'est pas satisfait de la matrice. Quelle solution propose-t-il à Yvan? 0. Et si on essayait de mettre des tailles de Tshirt partout plutôt que des valeurs chiffrées [[10 - Prioriser en tailles de TShirt - RDB]]? 0. James se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Il lui propose de se lancer [[10 - Le WSJF - RDB]] 0. James abandonne ce sujet et préfère se concentrer sur un autre sujet auprés du management [[10 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - RDB]]

Eva est plutôt avisée sur le sujet des OKRs. Elle a bien suivi les conseils qu'elle a recu d'Anne Gabrillaques lors d'un échange en ligne : Ne pas présenter les OKR comme une solution miracle, ni comme une boite à outil pour faire avancer les équipes vers des objectifs dictés par le management. Elle parle de la démarche, explique la différence entre Ambition, Résultats clé et objectifs individuels ou financiers. Elle propose même de faire intervenir un expert sur le sujet (Anne ou Laurent Morisseau) pour qu'il parle du sujet mieux qu'elle. Dans la tête d'Eva tout est clair : 0. Définir les ambitions de l'entreprise de manière trés brute 0. Faire descendre ces ambitions à travers tous les niveaux de l'entreprise pour que chaque niveau puisse s'identifier à celles-ci ou proposer des amendements. 0. Depuis les équipes faire remonter les contributions de chaque niveau à l'atteinte des ambitions 0. Valider les OKR au niveau le plus haute ou lancer un second round de discussion 0. Repeat Mais est-ce que tous ses efforts d'explication ont servi? 0. Le management embrasse la démarche et se lance avec le système des OKR. Tout semble bien aller jusqu'au moment des entretiens annuels. [[8 - Et toi, en quoi tu contribue aux OKRs? - LudiGames]] 0. Le management comprend les OKR, le président de LudiGames a même lu plusieurs écrits sur le sujet. Ils tombent d'accord pour essayer cette nouvelle manière de voir leurs ambitions. Cependant, le président a bien retenu que les premières années les OKR ne seraient sans doute pas bons. Durant ses lectures, il a parcouru certains articles de Laurent Morisseau et, en attendant de voir si les OKR fonctionnent, il propose à Eva d'explirer le Kanban. [[8 - LudiGames et Kanban]] 0. Lançez-vous, a dit le président au manager d'Eva. Il est convenu que l'équipe va servir de pilote. Eva se lance donc et s'interroge sur [[8 - La ritualisation du suivi des OKR]] 0. OKR check, Scrum check... et aprés? [[8 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Plutôt fière de sa nouvelle mission, Eva a une première réunion avec David, l'expert de chez VisionMaster affecté sur le dossier LudiGames. Ce dernier propose a Eva de commencer par identifier les différents acteurs au sein de LudiGames qui participerons aux différents ateliers vision. Eva identifie une vingtaine de personnes, de la direction au développeur. David organise ensuite un séminaire "au vert", de deux jours, avec le groupe vision. Au programme du séminaire : * Premier jour: ** Matin, visite d'une entreprise de fabrication de yaourts, rencontre avec les dirigeants et discussion autour de leur vision. ** Midi, déjeuner gastronomique et session de travail autour de l'expérience "Yaourt" pour commencer à définir ce qui correspond à une bonne vision ** Après midi, visite d'une micro-brasserie et rencontre avec le propriétaire pour qu'il parle de sa passion. ** After work, apéro dinatoire et jeux d'arcade * Second jour: ** Matin, retour sur la vision idéale et comparaison vision / passion, puis premier workshop sur la vision LudiGames (prisme individuel) ** Midi, déjeuner local et visite d'une salon de thé "hors du commun" ** Après midi, second workshop vision (prisme équipe et direction) puis rédaction de propositions de vision ** After work, soirée disco Après ce séminaire, David prévoit d'organiser une soirée restit avec l'ensemble des collaborateurs puis d'exposer dans les locaux les différentes visions et de faire un vote en ligne pour valider la vision commune. Charge après, à Eva de porter cette vision au sein de l'entreprise. La partie visibilité de LudiGames vers l'extérieur sera traitée dans un second temps. Comment réagit Eva à cette proposition? 0. Emballée par le programme, après tout David est un expert, il doit savoir ce qu'il fait, Eva le suit sur le projet. [[9 - De vision à action - LudiGames]] 0. Le projet vision sera un succès, on a pas de doute là dessus, après tout VisionMaster sont les experts de la vision. Voyons plutôt comment se débrouille Eva avec son équipe. [[9 - Eva continue avec son équipe Scrum - LudiGames]]

Entant que Scrum Master, Eva se concentre sur l'équipe. Et en ce moment, en plus d'un facilitateur de rituels et d'une aide à lever les obstacles, l'équipe a aussi besoin de bras. Ca tombe bien, Eva aime aussi la technique!! Elle décide donc d'aider du mieux que possible l'équipe et endosse le rôle de Scrum Master / Développeur (ou ScrumDev pour les intimes). Cette double casquette ne se porte pas sans difficultés (ou risques). En effet, il est parfois délicat d'être à la fois responsable d'aider l'équipe à lever les obstacles rencontrés tout en étant potentiellement soi même l'obstacle... Peut-elle réellement être efficace dans ces deux missions? Qu'allons nous explorer ensuite? 0. Eva se rend compte de la possible dichotomie entre ces deux casquettes. [[10 - Production VS Servant Leadership - LudiGames]] 0. Eva semble s'en sortir dans les deux domaines et décide d'approfondir un peu l'aspect "accompagnement technique" de l'équipe. Elle explore alors [[10 - Le craftsmanship]]. 0. Bon, et si on avancait plus rapidement dans le temps! Que fais Eva aprés Scrum Master? [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Le craftsmanship, ce mode de pensée qui remet l'aspect artisanal au centre de la pensée produit. Entre developpement des compétences techniques individuelles et la mise en place de méthodes et pratiques pour les favoriser, Eva voit une multitude de chemins à suivre. Elle commence avec son équipe par les bases : * mise en place de bonnes pratiques de co-developpement technique (Pair programming, peer review) * déploiement d'une solution centralisée de qualimétrie et gestion de la dette technique * travaux autour du TDD et de l'automatisation des tests unitaires, amorce de BDD avec le PO Tous les chemins se lancent en même temps. Certaines choses prennent et d'autre moins. La gestion de la dette technique, par rexemple, pose quelques soucis à l'équipe. Où voulons nous emmener Eva à partir de là? 0. Eva explore les différentes possibilités de gestion de la dette technique, tout en essayant de rester dans le cadre Scrum. [[11 - La dette technique et Scrum - LudiGames]] 0. Eva lit plusieurs articles sur l'étude Accelerate et se demande si les apprentissages de cette étude peuvent s'appliquer à LudiGames. [[11 - Accelerate chez LudiGames]] 0. Un des freins au pure Craftsmanship chez LudiGames semble résider dans le fait que la prod n'est pas directement gérée par l'équipe de développement. Eva est persuadée qu'il faut y changer quelquechose. [[11 - DevOps et LudiGames]] 0. Un des développeurs de l'équipe pose une question ouverte à celle-ci lors d'une rétrospective : est-ce que ca vaut encore le coût de travailler au craftsmanship avec l'arrivée de l'intelligence artificielle? Eva explore le sujet. [[11 - Developpeurs et IA - Eva]]

Eva lit le livre De Nicolas Forsgren, Jez Humble et Gene Kim sur leurs recherches. Elle a du mal à transformer sa lecture en actions opérationnelles. Elle continue ses recherches et tombe sur un article de coach agile (https://coach-agile.com/2021/01/decouvrez-accelerate-devops/) qui traite du sujet et propose un OpenSeriousGame sur le sujet (par Geoffrey Graveaud. Elle étudie le guide de l'animateur et tente l'animation avec son équipe. L'équipe se prête au jeu mais au sortir de l'atelier ils trouvent que beaucoup des choses qu'ils devraient mettre en place ne dépendent pas d'eux. Eva se rend compte que l'équipe n'a pas complètement tord. Eva explore ensuite les différentes possibilités de gestion de la dette technique, tout en essayant de rester dans le cadre Scrum. Un autre des freins au pure Craftsmanship chez LudiGames semble résider dans le fait que la prod n'est pas directement gérée par l'équipe de développement. Eva est persuadée qu'il faut y changer quelquechose. Le DevOps dont tout le monde parle pourrait-il être une solution? Eva se dit que pour amener toute l'entreprise à se poser les questions d'acceelration il faut avant tout que LudiGames travaille à sa démarche produit. Eva se demande enfin, si avant d'accélérer en agile il ne faudrait pas plutôt revenir aux bases de la démarche. [[Conclusion]]

Pour Eva, le terme Devops est un peu obscure. De prim abord, elle pense que le devops c'est une suite d'outils qui permettent aux entreprises de ne plus avoir à embaucher des responsables de l'exploitation, de la mise en production... Elle est trés étonnée lorsqu'elle apprend que ce n'est pas ca. En résumé, elle comprend que le devops est un état d'esprit qui permet de rapprocher la partie OPS (opérations) de la partie développement. Elle interroge un de ses amis qui a une certaine ancienneté dans le monde de l'informatique et qui a travaillé en Angleterre dans une autre startup il y a quelques années. Il rigole : "Le devops, c'est comme l'offshore, c'est un effet de mode! Y'a 15 ans je le faisais déjà à Bristol!! Tout comme il y a 15 ans la mode était à la création de sociétés externes au Maroc ou en Inde!" Eva n'est pas sur qu'elle est tout à fait d'accord avec son affirmation. Elle se renseigne sur les outils qu'elle a à sa disposition pour parler du DevOps et amener son équipe à s'y interesser. Elle liste quelques outils interessants : * Elle pourrait demander à TechSys de venir lui présenter Gunther. * Elle apprécie l'aspect "entre aide" et travail sur le WIP porté par le Casino Game d'Alexandre Boutin. Cet outil peut aider à faire bouger les choses au niveau des répartitions de responsabilités dans le DevOps. * Elle se dit que pour travailler correctement en Scrum il vaut mieux aborder le Lego, Scrum et Chocolat pour le DevOps. [[Conclusion]]

Eva entend deux collègues discuter dans la salle de pause. L'un d'eux mentionne le fait que son manager lui a mis des objectifs annuels liés aux OKRs. Il n'a pas l'air d'être troublé sur le sujet. Il a trouvé ça plutôt cool! Ben ouais, du fait j'ai pas eu )à me creuser la tête cette année et en plus j'ai rien de chiant comme "Apprendre à maitriser ma communication en réunion"... Sans se méler à la conversation, Eva a tendu l'oreille. Le second collègue est plus dubitatif sur le sujet. Est-ce juste de te donner des objectifs personnels sur des résultats qui dépendent de l'engagement collectif, voir même qui ne dépendent pas du tout de toi? Eva retourne à son bureau avec quelques questions. Elle se souvient d'avoir vu une restranscription de conférence qui abordait le sujet. Elle tombe sur la vidéo... Paf, c'est ce qu'elle cherchait. Elle entend le terme antipatern.... Ca l'inquiète. Elle se documente un peu plus et comprend pourquoi. De un, les OKR sont souvent mauvais la première année, donc objectiver les collaborateurs de manière individuelle à leur sujet n'est pas juste s'ils sont rendus caduc lors d'une revue. De deux, si les OKR servent aux ambitions de l'entreprise, se baser uniquement sur eux pour de l'objectivation individuelle exclu toute démarche humaine d'amélioration des compétences personnelles. Bref, c'est pas une bonne idée pour Eva. Forte de ces arguments elle en parle à son manager. Impressionné, il lui propose d'amener le sujet lors d'une réunio an avec les dirigeants, ce qu'elle fait. 0. Ils acceptent ces arguments et proposent aux managers de revoir leurs copies sur les objectifs individuels. Eva gagne en notoriété et son initiative est remarquée. On lui propose prendre plus de hauteur par rapport à son rôle de Scrum Master [[9 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. L'utilisation des OKRs est revue. Maintenant Eva se refocalise sur son équipe et l'utilisation qu'ils vont faire des OKR. [[9 - La ritualisation du suivi des OKR - LudiGames]] 0. OK, OKRs :D Mais maintenant que se passe-t-il dans l'équipe d'Eva? [[9 - Eva continue avec son équipe Scrum - LudiGames]]

Comme beaucoup de personnes, les membres de l'équipe d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Que peut-on lui proposer pour la suite sur ce sujet? 0. Eva devrait explorer l'atelier [[9 - Kanbanzine - LudiGames]] pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son équipe. 0. Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à [[9 - Une formation avec Laurent Morisseau - LudiGames]]? 0. Quelque soit la manière, elle réussi à déployer la démarche auprés de son équipe. Maintenant il lui faut expliquer au management que [[9 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! - Eva]].

Eva se lance avec les OKR et elle a bien compris, et fait comprendre, que travailler avec cet outil demande à ce qu'ils soient revus régulièrement. Elle propose à son équipe d'être exemplaire sur le sujet. L'équipe est plutôt fière de son travail de préparation, en effet, elle a pu répondre à 2 des 3 ambitions de l'entreprise via 3 KR sur chaque. Ils ont même poussé et ajouté une ambition interne à l'équipe pour favoriser la rétention et l'amélioration des prouesses technique de celle-ci. Au niveau de la revue des KR, Eva propose au départ de mettre en place une réunion bimestrielle. Elle réunie donc son équipe aprés le premier cycle et ils se lance dans la revue. Au sortir de cette réunion le constat d'Eva est sans appel : * 2/3 des KR n'ont pas évolué. Pire, pour la grande majorité aucune action n'a avancé ou été lancée. * Le tier des KR qui ont évolués, l'ont fait le jour d'avant la réunion. Eva est persuadée que son petit rappel en daily à propos de la revue n'y est pas pour rien. Fort de ces informations, Eva amène le sujet lors de la rétrospective de Sprint, qui, par chance, a lieu deux jours aprés. L'équipe discute du sujet, avoue ses écarts et décide de changer de ritualisation. Maintenant, les KRs seront suivis (revus) a chaque fin de sprint. Ils décident que ca se passera durant la rétrospective et, qu'à chaque Sprint Planning, ils doivent considérer les actions relatives aux KRs (lorsque spécifiques) et que ces dernières vont, de fait, intégrer le backlog Double succès pour Eva : Non seulement les KRs sont suivis et évoluent, mais en plus l'impact sur l'activité (temps disponible à produire) de l'équipe est négligeable. Quelle est maintenant la suite pour Eva? 0. Eva a vraiment apprécié travailler sur les OKR ainsi que sur des sujets qui sortent un peu de l'opérationnel de son équipe. [[9 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a acquis suffisamment d'expérience avec LudiGames pour pouvoir se lancer toute seule. [[9 - Eva micro-entrepreneuse]]

Mise à part le fait qu'on lui ai recommandé de participer à une de ces formations, Eva ne connait pas bien Laurent. Elle entame donc la formation sans à priori et se rend compte rapidement qu'elle est tombé devant un puit de savoir. La formation est pleine de retours d'expériences et d'informations ultra pertinentes. Ce qui la marque surtout, c'est la mise en pratique finale avec le GetKanban (https://getkanban.com) et l'appui qui y est fait sur le focus à faire avancer le sujet entre membre d'une même équipe. Ils ont même le temps d'évoquer les classes de service, et bien que lointain, le sujet restera dans le cerveau d'Eva car elle espère les utiliser à un moment donné. Au sortir de cette formation Eva est pleine de nouvelles informations et envies! Comment les exploite-t-elle? 0. Eva se lance dans le Kanban mais commence par expliquer à son management que cette démarche va prendre du temps. [[10 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. Eva décide d'explorer [[10 - Kanbanzine - LudiGames]] 0. Eva se dit que toutes ces nouvelles informations vont pouvoir servir à LudiGames mais pas directement en passant par la démarche Kanban. Elle propose de commencer par [[10 - La démarche produit - LudiGames]] 0. C'est bien beau tous ces changements au sein de l'équipe, mais on voudrait savoir ce qui se passe pour Eva après [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Mise à part le fait qu'on lui ai recommandé de participer à une de ces formations, Eva ne connait pas bien Laurent. Elle entame donc la formation sans à priori et se rend compte rapidement qu'elle est tombé devant un puit de savoir. La formation est pleine de retours d'expériences et d'informations ultra pertinentes. Ce qui la marque surtout, c'est la mise en pratique finale avec le GetKanban (https://getkanban.com) et l'appui qui y est fait sur le focus à faire avancer le sujet entre membre d'une même équipe. Ils ont même le temps d'évoquer les classes de service, et bien que lointain, le sujet restera dans le cerveau d'Eva car elle espère les utiliser à un moment donné. Au sortir de cette formation Eva est pleine de nouvelles informations et envies! Comment les exploite-t-elle? 0. Eva se lance dans le Kanban mais commence par expliquer à son management que cette démarche va prendre du temps. [[9 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. Eva se dit que toutes ces nouvelles informations vont pouvoir servir à LudiGames mais pas directement en passant par la démarche Kanban. Elle propose de commencer par [[9 - La démarche produit - LudiGames]] 0. C'est bien beau tous ces changements au sein de l'équipe, mais on voudrait savoir ce qui se passe pour Eva après et notamment ce qu'elle pourrait faire en Indep [[9 - Eva micro-entrepreneuse]]

Eva se lance avec les OKR et elle a bien compris, et fait comprendre, que travailler avec cet outil demande à ce qu'ils soient revus régulièrement. Elle propose à son équipe d'être exemplaire sur le sujet. L'équipe est plutôt fière de son travail de préparation, en effet, elle a pu répondre à 2 des 3 ambitions de l'entreprise via 3 KR sur chaque. Ils ont même poussé et ajouté une ambition interne à l'équipe pour favoriser la rétention et l'amélioration des prouesses technique de celle-ci. Au niveau de la revue des KR, Eva propose au départ de mettre en place une réunion bimestrielle. Elle réunie donc son équipe aprés le premier cycle et ils se lance dans la revue. Au sortir de cette réunion le constat d'Eva est sans appel : * 2/3 des KR n'ont pas évolué. Pire, pour la grande majorité aucune action n'a avancé ou été lancée. * Le tier des KR qui ont évolués, l'ont fait le jour d'avant la réunion. Eva est persuadée que son petit rappel en daily à propos de la revue n'y est pas pour rien. Fort de ces informations, Eva amène le sujet lors de la rétrospective de Sprint, qui, par chance, a lieu deux jours aprés. L'équipe discute du sujet, avoue ses écarts et décide de changer de ritualisation. Maintenant, les KRs seront suivis (revus) a chaque fin de sprint. Ils décident que ca se passera durant la rétrospective et, qu'à chaque Sprint Planning, ils doivent considérer les actions relatives aux KRs (lorsque spécifiques) et que ces dernières vont, de fait, intégrer le backlog Double succès pour Eva : Non seulement les KRs sont suivis et évoluent, mais en plus l'impact sur l'activité (temps disponible à produire) de l'équipe est négligeable. Quelle est maintenant la suite pour Eva? 0. Eva a vraiment apprécié travailler sur les OKR ainsi que sur des sujets qui sortent un peu de l'opérationnel de son équipe. [[10 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a acquis suffisamment d'expérience avec LudiGames pour pouvoir se lancer toute seule. [[10 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Eva souhaite faire évoluer LudiGames sur la voix vertueuse de la démarche agile. Cependant, son manager n'est pas persuadé qu'elle peut y arriver seule. [[10 - Le management remet en question la capacité d'Eva à avancer seule]]

Eva et son équipe se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec son équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutot que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de regarder un peu aux goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Elle se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Elle s'engage donc dans l'identification des workflow externes à l'équipe et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... Qu'allons nous observer ensuite? 0. Le management d'Eva l'interpelle car ils considèrent que les progrés certes sont là mais qu'ils prennent beaucoup de temps à se mettre en place. Eva leur explique [[10 - Le principe de l'amélioration continue face au chaos - LudiGames]] 0. De Kanban à Scrum c'est trés beau tout ca, mais comment doivent s'appeler les rôles systémiques du coup? [[10 - Des noms de rôles chez LudiGames]]

Eva en est persuadée. Le seul moyen de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agile et de ce que ça induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre 4 manières principales de faire cette sensibilisation. 0. La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de LudiGame. Eva doit négocier le déblocage de budget de formation auprès de son manager. Ça n'est pas facile mais c'est finalement validé [[11 - Une formation externe pour les parties prenantes - LudiGames]] 0. Eva a envie de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Après tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! Elle décide donc de proposer à son manager cette alternative. Celui-ci accepte et Eva se lance! [[11 - Une formation agile - LudiGames]] 0. Un ami d'Eva lui suggère de se voir ce qui se passe du côté de l'événement agile lillois. [[11 - Eva participe à son premier Agi'Lille - LudiGames]]

Eva est plutôt avisée sur le sujet des OKRs. Elle a bien suivi les conseils qu'elle a recu d'Anne Gabrillaques lors d'un échange en ligne : Ne pas présenter les OKR comme une solution miracle, ni comme une boite à outil pour faire avancer les équipes vers des objectifs dictés par le management. Elle parle de la démarche, explique la différence entre Ambition, Résultats clé et objectifs individuels ou financiers. Elle propose même de faire intervenir un expert sur le sujet (Anne ou Laurent Morisseau) pour qu'il parle du sujet mieux qu'elle. Dans la tête d'Eva tout est clair : 0. Définir les ambitions de l'entreprise de manière trés brute 0. Faire descendre ces ambitions à travers tous les niveaux de l'entreprise pour que chaque niveau puisse s'identifier à celles-ci ou proposer des amendements. 0. Depuis les équipes faire remonter les contributions de chaque niveau à l'atteinte des ambitions 0. Valider les OKR au niveau le plus haute ou lancer un second round de discussion 0. Repeat Mais est-ce que tous ses efforts d'explication ont servi? 0. Le management embrasse la démarche et se lance avec le système des OKR. Tout semble bien aller jusqu'au moment des entretiens annuels. [[10 - Et toi, en quoi tu contribue aux OKRs?]] 0. Le management comprend les OKR, le président de LudiGames a même lu plusieurs écrits sur le sujet. Ils tombent d'accord pour essayer cette nouvelle manière de voir leurs ambitions. Cependant, le président a bien retenu que les premières années les OKR ne seraient sans doute pas bons. Durant ses lectures, il a parcouru certains articles de Laurent Morisseau et, en attendant de voir si les OKR fonctionnent, il propose à Eva d'explirer le Kanban. [[10 - LudiGames et Kanban]] 0. Lançez-vous, a dit le président au manager d'Eva. Il est convenu que l'équipe va servir de pilote. Eva se lance donc et s'interroge sur [[10 - La ritualisation du suivi des OKR - LudiGames]] 0. OKR check, Scrum check... et aprés? [[10 - Fast Track Scrum Master - Eva]]

Eva entend deux collègues discuter dans la salle de pause. L'un d'eux mentionne le fait que son manager lui a mis des objectifs annuels liés aux OKRs. Il n'a pas l'air d'être troublé sur le sujet. Il a trouvé ça plutôt cool! Ben ouais, du fait j'ai pas eu )à me creuser la tête cette année et en plus j'ai rien de chiant comme "Apprendre à maitriser ma communication en réunion"... Sans se méler à la conversation, Eva a tendu l'oreille. Le second collègue est plus dubitatif sur le sujet. Est-ce juste de te donner des objectifs personnels sur des résultats qui dépendent de l'engagement collectif, voir même qui ne dépendent pas du tout de toi? Eva retourne à son bureau avec quelques questions. Elle se souvient d'avoir vu une restranscription de conférence qui abordait le sujet. Elle tombe sur la vidéo... Paf, c'est ce qu'elle cherchait. Elle entend le terme antipatern.... Ca l'inquiète. Elle se documente un peu plus et comprend pourquoi. De un, les OKR sont souvent mauvais la première année, donc objectiver les collaborateurs de manière individuelle à leur sujet n'est pas juste s'ils sont rendus caduc lors d'une revue. De deux, si les OKR servent aux ambitions de l'entreprise, se baser uniquement sur eux pour de l'objectivation individuelle exclu toute démarche humaine d'amélioration des compétences personnelles. Bref, c'est pas une bonne idée pour Eva. Forte de ces arguments elle en parle à son manager. Impressionné, il lui propose d'amener le sujet lors d'une réunion avec les dirigeants, ce qu'elle fait. 0. Ils acceptent ces arguments et proposent aux managers de revoir leurs copies sur les objectifs individuels. Eva gagne en notoriété et son initiative est remarquée. On lui propose prendre plus de hauteur par rapport à son rôle de Scrum Master [[11 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. L'utilisation des OKRs est revue. Maintenant Eva se refocalise sur son équipe et l'utilisation qu'ils vont faire des OKR. [[11 - La ritualisation du suivi des OKR]] 0. OK, OKRs :D Mais maintenant que se passe-t-il dans l'équipe d'Eva? [[11 - Eva continue avec son équipe Scrum - LudiGames]]

Comme beaucoup de personnes, les membres de l'équipe d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Que peut-on lui proposer pour la suite sur ce sujet? 0. Eva devrait explorer l'atelier [[11 - Kanbanzine - Eva]] pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son équipe. 0. Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à [[11 - Une formation avec Laurent Morisseau]]? 0. Quelque soit la manière, elle réussi à déployer la démarche auprés de son équipe. Maintenant il lui faut expliquer au management que [[11 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! - Eva]].

Eva se lance avec les OKR et elle a bien compris, et fait comprendre, que travailler avec cet outil demande à ce qu'ils soient revus régulièrement. Elle propose à son équipe d'être exemplaire sur le sujet. L'équipe est plutôt fière de son travail de préparation, en effet, elle a pu répondre à 2 des 3 ambitions de l'entreprise via 3 KR sur chaque. Ils ont même poussé et ajouté une ambition interne à l'équipe pour favoriser la rétention et l'amélioration des prouesses technique de celle-ci. Au niveau de la revue des KR, Eva propose au départ de mettre en place une réunion bimestrielle. Elle réunie donc son équipe aprés le premier cycle et ils se lance dans la revue. Au sortir de cette réunion le constat d'Eva est sans appel : * 2/3 des KR n'ont pas évolué. Pire, pour la grande majorité aucune action n'a avancé ou été lancée. * Le tier des KR qui ont évolués, l'ont fait le jour d'avant la réunion. Eva est persuadée que son petit rappel en daily à propos de la revue n'y est pas pour rien. Fort de ces informations, Eva amène le sujet lors de la rétrospective de Sprint, qui, par chance, a lieu deux jours aprés. L'équipe discute du sujet, avoue ses écarts et décide de changer de ritualisation. Maintenant, les KRs seront suivis (revus) a chaque fin de sprint. Ils décident que ca se passera durant la rétrospective et, qu'à chaque Sprint Planning, ils doivent considérer les actions relatives aux KRs (lorsque spécifiques) et que ces dernières vont, de fait, intégrer le backlog Double succès pour Eva : Non seulement les KRs sont suivis et évoluent, mais en plus l'impact sur l'activité (temps disponible à produire) de l'équipe est négligeable. Quelle est maintenant la suite pour Eva? 0. Eva a vraiment apprécié travailler sur les OKR ainsi que sur des sujets qui sortent un peu de l'opérationnel de son équipe. [[11 - Eva devient coach agile chez LudiGames]] 0. Eva se dit qu'elle a acquis suffisamment d'expérience avec LudiGames pour pouvoir se lancer toute seule. [[11 - Eva micro-entrepreneuse]] 0. Eva souhaite faire évoluer LudiGames sur la voix vertueuse de la démarche agile. Cependant, son manager n'est pas persuadé qu'elle peut y arriver seule. [[11 - Le management remet en question la capacité d'Eva à avancer seule]]

Entant que Scrum Master, Eva se concentre sur l'équipe. Et en ce moment, en plus d'un facilitateur de rituels et d'une aide à lever les obstacles, l'équipe a aussi besoin de bras. Ca tombe bien, Eva aime aussi la technique!! Elle décide donc d'aider du mieux que possible l'équipe et endosse le rôle de Scrum Master / Développeur (ou ScrumDev pour les intimes). Cette double casquette ne se porte pas sans difficultés (ou risques). En effet, il est parfois délicat d'être à la fois responsable d'aider l'équipe à lever les obstacles rencontrés tout en étant potentiellement soi même l'obstacle... Peut-elle réellement être efficace dans ces deux missions? Elle continue à se poser des questions et cherche de nouveaux sujets. * Eva se rend compte de la possible dichotomie entre ces deux casquettes (Scrum Master et développeur). * Dans le même temps, elle décide d'approfondir un peu l'aspect "accompagnement technique" de l'équipe. Elle explore alors le craftsmanship. [[Conclusion]]

Eva se lance avec les OKR et elle a bien compris, et fait comprendre, que travailler avec cet outil demande à ce qu'ils soient revus régulièrement. Elle propose à son équipe d'être exemplaire sur le sujet. L'équipe est plutôt fière de son travail de préparation, en effet, elle a pu répondre à 2 des 3 ambitions de l'entreprise via 3 KR sur chaque. Ils ont même poussé et ajouté une ambition interne à l'équipe pour favoriser la rétention et l'amélioration des prouesses technique de celle-ci. Au niveau de la revue des KR, Eva propose au départ de mettre en place une réunion bimestrielle. Elle réunie donc son équipe aprés le premier cycle et ils se lance dans la revue. Au sortir de cette réunion le constat d'Eva est sans appel : * 2/3 des KR n'ont pas évolué. Pire, pour la grande majorité aucune action n'a avancé ou été lancée. * Le tier des KR qui ont évolués, l'ont fait le jour d'avant la réunion. Eva est persuadée que son petit rappel en daily à propos de la revue n'y est pas pour rien. Fort de ces informations, Eva amène le sujet lors de la rétrospective de Sprint, qui, par chance, a lieu deux jours aprés. L'équipe discute du sujet, avoue ses écarts et décide de changer de ritualisation. Maintenant, les KRs seront suivis (revus) a chaque fin de sprint. Ils décident que ca se passera durant la rétrospective et, qu'à chaque Sprint Planning, ils doivent considérer les actions relatives aux KRs (lorsque spécifiques) et que ces dernières vont, de fait, intégrer le backlog Double succès pour Eva : Non seulement les KRs sont suivis et évoluent, mais en plus l'impact sur l'activité (temps disponible à produire) de l'équipe est négligeable. Que va faire Eva ensuite? * Eva a vraiment apprécié travailler sur les OKR ainsi que sur des sujets qui sortent un peu de l'opérationnel de son équipe. Eva devient coach agile chez LudiGames. * Aprés 2 ans au rôle de coach, Eva se dit qu'elle a acquis suffisamment d'expérience avec LudiGames pour pouvoir se lancer toute seule. Elle devient donc micro-entrepreneuse. [[Conclusion]]

Mise à part le fait qu'on lui ai recommandé de participer à une de ces formations, Eva ne connait pas bien Laurent. Elle entame donc la formation sans à priori et se rend compte rapidement qu'elle est tombé devant un puit de savoir. La formation est pleine de retours d'expériences et d'informations ultra pertinentes. Ce qui la marque surtout, c'est la mise en pratique finale avec le GetKanban (https://getkanban.com) et l'appui qui y est fait sur le focus à faire avancer le sujet entre membre d'une même équipe. Ils ont même le temps d'évoquer les classes de service, et bien que lointain, le sujet restera dans le cerveau d'Eva car elle espère les utiliser à un moment donné. Au sortir de cette formation Eva est pleine de nouvelles informations et envies! * Eva se lance dans le Kanban mais commence par expliquer à son management que cette démarche va prendre du temps. Elle essaye de leur faire comprendre le principe de l'amélioration continue face au chaos. * Eva avance quelques mois encore avec LudiGames et, malheureusement, elle trouve que les choses n'avancent pas assez vite pour elle. Etant donné qu'elle a déjà donné plusieurs années de sa vie professionnelle à cette société, elle part sur les chemins de l'indépendance. [[Conclusion]]

Eva est plutôt avisée sur le sujet des OKRs. Elle a bien suivi les conseils qu'elle a recu d'Anne Gabrillaques lors d'un échange en ligne : Ne pas présenter les OKR comme une solution miracle, ni comme une boite à outil pour faire avancer les équipes vers des objectifs dictés par le management. Elle parle de la démarche, explique la différence entre Ambition, Résultats clé et objectifs individuels ou financiers. Elle propose même de faire intervenir un expert sur le sujet (Anne ou Laurent Morisseau) pour qu'il parle du sujet mieux qu'elle. Dans la tête d'Eva tout est clair : 0. Définir les ambitions de l'entreprise de manière trés brute 0. Faire descendre ces ambitions à travers tous les niveaux de l'entreprise pour que chaque niveau puisse s'identifier à celles-ci ou proposer des amendements. 0. Depuis les équipes faire remonter les contributions de chaque niveau à l'atteinte des ambitions 0. Valider les OKR au niveau le plus haute ou lancer un second round de discussion 0. Repeat Mais est-ce que tous ses efforts d'explication ont servi? 0. Le management embrasse la démarche et se lance avec le système des OKR. Tout semble bien aller jusqu'au moment des entretiens annuels. [[11 - Et toi, en quoi tu contribue aux OKRs?]] 0. Le management comprend les OKR, le président de LudiGames a même lu plusieurs écrits sur le sujet. Ils tombent d'accord pour essayer cette nouvelle manière de voir leurs ambitions. Cependant, le président a bien retenu que les premières années les OKR ne seraient sans doute pas bons. Durant ses lectures, il a parcouru certains articles de Laurent Morisseau et, en attendant de voir si les OKR fonctionnent, il propose à Eva d'explorer le Kanban. [[11 - LudiGames et Kanban]] 0. Lançez-vous, a dit le président au manager d'Eva. Il est convenu que l'équipe va servir de pilote. Eva se lance donc et s'interroge sur [[11 - La ritualisation du suivi des OKR]]

Plutôt fière de sa nouvelle mission, Eva a une première réunion avec David, l'expert de chez VisionMaster affecté sur le dossier LudiGames. Ce dernier propose a Eva de commencer par identifier les différents acteurs au sein de LudiGames qui participerons aux différents ateliers vision. Eva identifie une vingtaine de personnes, de la direction au développeur. David organise ensuite un séminaire "au vert", de deux jours, avec le groupe vision. Au programme du séminaire : * Premier jour: ** Matin, visite d'une entreprise de fabrication de yahourts, rencontre avec les dirigeants et discussion autour de leur vision. ** Midi, déjeuner gastronomique et session de travail autour de l'expérience "Yahourt" pour commencer à définir ce qui correspond à une bonne vision ** Aprés midi, visite d'une micro-brasserie et rencontre avec le propriétaire pour qu'il parle de sa passion. ** After work, apéro dinatoire et jeux d'arcade * Second jour: ** Matin, retour sur la vision idéale et comparaison vision / passion, puis premier workshop sur la vision LudiGames (prisme individuel) ** Midi, déjeuner local et visite d'une salon de thé "hors du commun" ** Aprés midi, second workshop vision (prisme équipe et direction) puis rédaction de propositions de vision ** After work, soirée disco Aprés ce séminaire, David prévoit d'organiser une soirée restit avec l'ensemble des collaborateurs puis d'exposer dans les locaux les différentes visions et de faire un vote en ligne pour valider la vision commune. Charge aprés, à Eva de porter cette vision au sein de l'entreprise. La partie visibilité de LudiGames vers l'extérieur sera traitée dans un second temps. Eva est Emballée par le programme, aprés tout David est un expert, il doit savoir ce qu'il fait, Eva le suit sur le projet. [[Conclusion]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à son équipe. Elle tente d'appliquer tous les principes du guide : * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Elle se souvient avoir lu quelquepart la notion de ShuHaRi et se dit que LudiGames doit encore être au stade Shu de son évolution Scrum / Agile et qu'elle devrait peut-être laisser un peu de temps au framework pour faire son effet. Mais applique-t-elle correctement ce principe de montée en compétence? Certains diront: "Bien sur, il faut attendre que l'équipe maitrise Scrum avant de commencer à réfléchir à d'autres moyens d'être efficaces." D'autre vous diront qu'Eva devrait regarder plutôt l'aspect ShuHaRi sur chaque pratique car l'appliquer à tout Scrum pourrait être comparé à tombre dans le CargoCult pour Scrum Lorsqu'Eva retravaille avec l'équipe et se rend compte que le contexte n'est pas 100% compatible avec Scrum et ils décident de mettre en place leur propre manière d'être agile. [[Conclusion]]

Eva entend deux collègues discuter dans la salle de pause. L'un d'eux mentionne le fait que son manager lui a mis des objectifs annuels liés aux OKRs. Il n'a pas l'air d'être troublé sur le sujet. Il a trouvé ça plutôt cool! Ben ouais, du fait j'ai pas eu )à me creuser la tête cette année et en plus j'ai rien de chiant comme "Apprendre à maitriser ma communication en réunion"... Sans se méler à la conversation, Eva a tendu l'oreille. Le second collègue est plus dubitatif sur le sujet. Est-ce juste de te donner des objectifs personnels sur des résultats qui dépendent de l'engagement collectif, voir même qui ne dépendent pas du tout de toi? Eva retourne à son bureau avec quelques questions. Elle se souvient d'avoir vu une restranscription de conférence qui abordait le sujet. Elle tombe sur la vidéo... Paf, c'est ce qu'elle cherchait. Elle entend le terme antipatern.... Ca l'inquiète. Elle se documente un peu plus et comprend pourquoi. De un, les OKR sont souvent mauvais la première année, donc objectiver les collaborateurs de manière individuelle à leur sujet n'est pas juste s'ils sont rendus caduc lors d'une revue. De deux, si les OKR servent aux ambitions de l'entreprise, se baser uniquement sur eux pour de l'objectivation individuelle exclu toute démarche humaine d'amélioration des compétences personnelles. Bref, c'est pas une bonne idée pour Eva. Forte de ces arguments elle en parle à son manager. Impressionné, il lui propose d'amener le sujet lors d'une réunion avec les dirigeants, ce qu'elle fait. Ils acceptent ces arguments et proposent aux managers de revoir leurs copies sur les objectifs individuels. Eva gagne en notoriété et son initiative est remarquée. On lui propose prendre plus de hauteur par rapport à son rôle de Scrum Master et devient coach agile chez LudiGames. [[Conclusion]]

Comme beaucoup de personnes, les membres de l'équipe d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Pour aborder le kanban avec son équipe, Eva va se lancer dans plusieurs initiatives. * Elle explore l'atelier Kanbanzine pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son équipe. * Quitte à explorer ce sujet, elle se dit qu'il vaut mieux se renseigner directement à la source. Elle s'inscrit à une formation avec Laurent Morisseau. Via cette double initiative,, elle réussi à déployer la démarche auprés de son équipe. Maintenant il lui faut expliquer au management que le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! [[Conclusion]]

Eva a fait pas mal de recherches pour proposer à LudiGames un organisme qui leur permette d'avancer vers une vision d'entreprise. Aprés plusieurs démarchages, elle fini par organiser un rendez-vous entre les experts et LudiGames. Comme tous bons experts, la société en question (VisionMaster), a fait des recherches sur LudiGames. Ils arrivent en entretien avec le résultat de ces dernières. Il s'avère que LudiGames entant que tel n'est que trés peu visible sur le net, ses créations un peu moins, mais la vision même de l'entreprise est illisible de l'extérieur. VisionMaster se propose de lancer un chantier orienté sur 2 axes: La vision de l'entreprise par ses collaborateurs et dirigeants et la visibilité de l'entreprise et de ses créations sur la toile. Impressionnés par le travail et l'engagement d'Eva, les dirigeants lui proposent de piloter le projet vision (en plus de son métier normal, il va sans dire) et d'être le contact/relais direct de VisionMaster au sein de l'entreprise. Plutôt fière de sa nouvelle mission, Eva a une première réunion avec David, l'expert de chez VisionMaster affecté sur le dossier LudiGames. Ce dernier propose a Eva de commencer par identifier les différents acteurs au sein de LudiGames qui participerons aux différents ateliers vision. Eva identifie une vingtaine de personnes, de la direction au développeur. David organise ensuite un séminaire "au vert", de deux jours, avec le groupe vision. Au programme du séminaire : * Premier jour: ** Matin, visite d'une entreprise de fabrication de yahourts, rencontre avec les dirigeants et discussion autour de leur vision. ** Midi, déjeuner gastronomique et session de travail autour de l'expérience "Yahourt" pour commencer à définir ce qui correspond à une bonne vision ** Aprés midi, visite d'une micro-brasserie et rencontre avec le propriétaire pour qu'il parle de sa passion. ** After work, apéro dinatoire et jeux d'arcade * Second jour: ** Matin, retour sur la vision idéale et comparaison vision / passion, puis premier workshop sur la vision LudiGames (prisme individuel) ** Midi, déjeuner local et visite d'une salon de thé "hors du commun" ** Aprés midi, second workshop vision (prisme équipe et direction) puis rédaction de propositions de vision ** After work, soirée disco Aprés ce séminaire, David prévoit d'organiser une soirée restit avec l'ensemble des collaborateurs puis d'exposer dans les locaux les différentes visions et de faire un vote en ligne pour valider la vision commune. Charge aprés, à Eva de porter cette vision au sein de l'entreprise. La partie visibilité de LudiGames vers l'extérieur sera traitée dans un second temps. Eva est Emballée par le programme, aprés tout David est un expert, il doit savoir ce qu'il fait, Eva le suit sur le projet. [[Conclusion]]

Eva a fait pas mal de recherches pour proposer à son client un organisme qui leur permette d'avancer vers une vision d'entreprise. Aprés plusieurs démarchages, elle fini par organiser un rendez-vous entre les experts et son client. Comme tous bons experts, la société en question (VisionMaster), a fait des recherches sur le client. Ils arrivent en entretien avec le résultat de ces dernières. Il s'avère que l'entreprise entant que tel n'est que trés peu visible sur le net, ses créations un peu moins, mais la vision même de l'entreprise est illisible de l'extérieur. VisionMaster se propose de lancer un chantier orienté sur 2 axes: La vision de l'entreprise par ses collaborateurs et dirigeants et la visibilité de l'entreprise et de ses créations sur la toile. Comment réagit le management? 0. Impressionnés par le travail et l'engagement d'Eva, ils lui proposent de piloter le projet vision (en plus de son métier normal, il va sans dire) et d'être le contact/relais direct de VisionMaster au sein de l'entreprise. [[10 - Eva pilote de vision - Indep]] 0. Un ami de la femme de l'ex docteur du président de LudiGames a aussi une société d'accompagnement d'entreprise, cette dernière va intervenir à la place de VisionMaster. Ce dernier est assez sec avec Eva et lui dit qu'avant de se méler des sujets de gouvernance de l'entreprise, il vaudrait mieux qu'elle applique Scrum à la lettre avec ses équipe car il ne lui semble pas que toutes les promesses agiles soient répondues [[10 - Le ShuHaRi appliqué à Scrum - Eva Indep]]

Eva est plutôt avisée sur le sujet des OKRs. Elle a bien suivi les conseils qu'elle a recu d'Anne Gabrillaques lors d'un échange en ligne : Ne pas présenter les OKR comme une solution miracle, ni comme une boite à outil pour faire avancer les équipes vers des objectifs dictés par le management. Elle parle de la démarche, explique la différence entre Ambition, Résultats clé et objectifs individuels ou financiers. Elle propose même de faire intervenir un expert sur le sujet (Anne ou Laurent Morisseau) pour qu'il parle du sujet mieux qu'elle. Dans la tête d'Eva tout est clair : 0. Définir les ambitions de l'entreprise de manière trés brute 0. Faire descendre ces ambitions à travers tous les niveaux de l'entreprise pour que chaque niveau puisse s'identifier à celles-ci ou proposer des amendements. 0. Depuis les équipes faire remonter les contributions de chaque niveau à l'atteinte des ambitions 0. Valider les OKR au niveau le plus haute ou lancer un second round de discussion 0. Repeat Mais est-ce que tous ses efforts d'explication ont servi? 0. Le management embrasse la démarche et se lance avec le système des OKR. Tout semble bien aller jusqu'au moment des entretiens annuels. [[10 - Et toi, en quoi tu contribue aux OKRs? - Eva Indep]] 0. Le management comprend les OKR, le président a même lu plusieurs écrits sur le sujet. Ils tombent d'accord pour essayer cette nouvelle manière de voir leurs ambitions. Cependant, le président a bien retenu que les premières années les OKR ne seraient sans doute pas bons. Durant ses lectures, il a parcouru certains articles de Laurent Morisseau et, en attendant de voir si les OKR fonctionnent, il propose à Eva d'explorer le Kanban. [[10 - Kanban - Eva Indep]] 0. Lancez-vous, a dit le président à ces N-1. Il est convenu qu'une équipe va servir de pilote. Eva les accompagne donc et s'interroge sur [[10 - La ritualisation du suivi des OKR - Eva Indep]]

Plutôt fière de sa nouvelle mission, Eva a une première réunion avec David, l'expert de chez VisionMaster affecté sur le dossier. Ce dernier propose a Eva de commencer par identifier les différents acteurs au sein de l'entreprise qui participerons aux différents ateliers vision. Eva identifie une vingtaine de personnes, de la direction au développeur. David organise ensuite un séminaire "au vert", de deux jours, avec le groupe vision. Au programme du séminaire : * Premier jour: ** Matin, visite d'une entreprise de fabrication de yahourts, rencontre avec les dirigeants et discussion autour de leur vision. ** Midi, déjeuner gastronomique et session de travail autour de l'expérience "Yahourt" pour commencer à définir ce qui correspond à une bonne vision ** Aprés midi, visite d'une micro-brasserie et rencontre avec le propriétaire pour qu'il parle de sa passion. ** After work, apéro dinatoire et jeux d'arcade * Second jour: ** Matin, retour sur la vision idéale et comparaison vision / passion, puis premier workshop sur la vision LudiGames (prisme individuel) ** Midi, déjeuner local et visite d'une salon de thé "hors du commun" ** Aprés midi, second workshop vision (prisme équipe et direction) puis rédaction de propositions de vision ** After work, soirée disco Aprés ce séminaire, David prévoit d'organiser une soirée restit avec l'ensemble des collaborateurs puis d'exposer dans les locaux les différentes visions et de faire un vote en ligne pour valider la vision commune. Charge aprés, à Eva de porter cette vision au sein de l'entreprise. La partie visibilité de l'entreprise vers l'extérieur sera traitée dans un second temps. Comment réagit Eva à cette proposition? 0. Emballée par le programme, aprés tout David est un expert, il doit savoir ce qu'il fait, Eva le suit sur le projet. [[11 - De vision à action - Eva Indep]] 0. Son interaction avec David lui fait se dire qu'elle peut enfin accepter une mission qui la fasse sortir de sa zone de confiance. Un client la solicite et accompagne la [[11 - Démarche OKR - Eva Indep]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive à l'équipe. Eva tente d'appliquer tous les principes du guide : * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Elle se souvient avoir lu quelque part la notion de ShuHaRi et se dit que son client doit encore être au stade Shu de son évolution Scrum / Agile et qu’elle devrait peut-être laisser un peu de temps au framework pour faire son effet. Mais applique-t-elle correctement ce principe de montée en compétence? Certains diront: "Bien sur, il faut attendre que l'équipe maitrise Scrum avant de commencer à réfléchir à d'autres moyens d'être efficaces." D'autre vous diront que James devrait regarder plutôt l'aspect ShuHaRi sur chaque pratique car l'appliquer à tout Scrum pourrait être comparé à tombre dans le CargoCult pour Scrum Lorsque Eva retravaille avec le client et se rend compte que le contexte n'est pas 100% compatible avec Scrum et ils décident de mettre en place leur propre manière d'être agile. De quelle pratique vont-ils s'inspirer? 0. [[11 - Kanban - Eva Indep]] 0. [[11 - Shape Up pour son client - Eva Indep]] 0. [[11 - DevOps - Eva Indep]]

Eva entend deux collègues discuter dans la salle de pause. L'un d'eux mentionne le fait que son manager lui a mis des objectifs annuels liés aux OKRs. Il n'a pas l'air d'être troublé sur le sujet. Il a trouvé ça plutôt cool! Ben ouais, du fait j'ai pas eu )à me creuser la tête cette année et en plus j'ai rien de chiant comme "Apprendre à maitriser ma communication en réunion"... Sans se méler à la conversation, Eva a tendu l'oreille. Le second collègue est plus dubitatif sur le sujet. Est-ce juste de te donner des objectifs personnels sur des résultats qui dépendent de l'engagement collectif, voir même qui ne dépendent pas du tout de toi? Eva retourne à son bureau avec quelques questions. Elle se souvient d'avoir vu une restranscription de conférence qui abordait le sujet. Elle tombe sur la vidéo... Paf, c'est ce qu'elle cherchait. Elle entend le terme antipatern.... Ca l'inquiète. Elle se documente un peu plus et comprend pourquoi. De un, les OKR sont souvent mauvais la première année, donc objectiver les collaborateurs de manière individuelle à leur sujet n'est pas juste s'ils sont rendus caduc lors d'une revue. De deux, si les OKR servent aux ambitions de l'entreprise, se baser uniquement sur eux pour de l'objectivation individuelle exclu toute démarche humaine d'amélioration des compétences personnelles. Bref, c'est pas une bonne idée pour Eva. Forte de ces arguments elle en parle à son client. Impressionné, il lui propose d'amener le sujet lors d'une réunion avec les dirigeants, ce qu'elle fait. 0. Ils acceptent ces arguments et proposent aux managers de revoir leurs copies sur les objectifs individuels. Eva gagne en notoriété et son initiative est remarquée. On lui propose de lancer une [[11 - Une nouvelle communauté agile nationale - Eva Indep]] 0. L'utilisation des OKRs est revue. Maintenant Eva se refocalise sur son accompagnement et l'utilisation que son client va faire des OKR. [[11 - La ritualisation du suivi des OKR - Eva Indep]]

Comme beaucoup de personnes, les membres des équipes du client d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Que peut-on lui proposer pour la suite sur ce sujet? 0. Eva devrait explorer l'atelier [[11 - Kanbanzine - Eva Indep]] pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son client. 0. Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à [[11 - Une formation avec Laurent Morisseau - Eva Indep]]? 0. Quelque soit la manière, elle réussi à déployer la démarche auprés de son client. Maintenant il lui faut expliquer au management que [[11 - Le Kanban ca marche, mais ca prend du temps! - Eva Indep]].

Eva se lance avec les OKR et elle a bien compris, et fait comprendre, que travailler avec cet outil demande à ce qu'ils soient revus régulièrement. Elle propose à son une équipe test chez son client d'être exemplaire sur le sujet. L'équipe est plutôt fière de son travail de préparation, en effet, elle a pu répondre à 2 des 3 ambitions de l'entreprise via 3 KR sur chaque. Ils ont même poussé et ajouté une ambition interne à l'équipe pour favoriser la rétention et l'amélioration des prouesses technique de celle-ci. Au niveau de la revue des KR, Eva propose au départ de mettre en place une réunion bimestrielle. Elle réunie donc l'équipe aprés le premier cycle et ils se lance dans la revue. Au sortir de cette réunion le constat d'Eva est sans appel : * 2/3 des KR n'ont pas évolué. Pire, pour la grande majorité aucune action n'a avancé ou été lancée. * Le tier des KR qui ont évolués, l'ont fait le jour d'avant la réunion. Eva est persuadée que son petit rappel en daily à propos de la revue n'y est pas pour rien. Fort de ces informations, Eva amène le sujet lors de la rétrospective de Sprint, qui, par chance, a lieu deux jours aprés. L'équipe discute du sujet, avoue ses écarts et décide de changer de ritualisation. Maintenant, les KRs seront suivis (revus) a chaque fin de sprint. Ils décident que ca se passera durant la rétrospective et, qu'à chaque Sprint Planning, ils doivent considérer les actions relatives aux KRs (lorsque spécifiques) et que ces dernières vont, de fait, intégrer le backlog Double succès pour Eva : Non seulement les KRs sont suivis et évoluent, mais en plus l'impact sur l'activité (temps disponible à produire) de l'équipe est négligeable. Quelle est maintenant la suite pour Eva? 0. Eva est surprise par une conversation en salle de pause. [[11 - Et toi, en quoi tu contribue aux OKRs? - Indep]] 0. Etant écoresponsable dans l'ame, Eva participe un à atelier [[11 - La fresque du climat - Eva Indep]] 0. Une des équipes client est empêtrée dans la dette technique. Eva tente de leur amener des pistes de réflexion. [[11 - La dette technique et Scrum - Eva Indep]]

Eva se lance avec les OKR et elle a bien compris, et fait comprendre, que travailler avec cet outil demande à ce qu'ils soient revus régulièrement. Elle propose à son équipe test d'être exemplaire sur le sujet. L'équipe est plutôt fière de son travail de préparation, en effet, elle a pu répondre à 2 des 3 ambitions de l'entreprise via 3 KR sur chaque. Ils ont même poussé et ajouté une ambition interne à l'équipe pour favoriser la rétention et l'amélioration des prouesses technique de celle-ci. Au niveau de la revue des KR, Eva propose au départ de mettre en place une réunion bimestrielle. Elle réunie donc l'équipe aprés le premier cycle et ils se lance dans la revue. Au sortir de cette réunion le constat d'Eva est sans appel : * 2/3 des KR n'ont pas évolué. Pire, pour la grande majorité aucune action n'a avancé ou été lancée. * Le tier des KR qui ont évolués, l'ont fait le jour d'avant la réunion. Eva est persuadée que son petit rappel en daily à propos de la revue n'y est pas pour rien. Forte de ces informations, Eva amène le sujet lors de la rétrospective de Sprint, qui, par chance, a lieu deux jours aprés. L'équipe discute du sujet, avoue ses écarts et décide de changer de ritualisation. Maintenant, les KRs seront suivis (revus) a chaque fin de sprint. Ils décident que ca se passera durant la rétrospective et, qu'à chaque Sprint Planning, ils doivent considérer les actions relatives aux KRs (lorsque spécifiques) et que ces dernières vont, de fait, intégrer le backlog Double succès pour Eva : Non seulement les KRs sont suivis et évoluent, mais en plus l'impact sur l'activité (temps disponible à produire) de l'équipe est négligeable. [[Conclusion]]

Eva et une équipe client se lancent tête baissée dans la démarche Kanban. Eva travaille avec l'équipe pour identifier toutes les étapes relatives à leur mandat d'intervention sur les applications. Ils en sortent un modèle de processus qui répond à 87% de leur travaux. Dans ce tableau, ils mettent en place les bonnes colonnes, notamment le Done plutôt que le ToDo! Ils décident d'essayer de lancer les limites de WIP, ca leur prend plusieurs mois pour les régler correctement. L'entraide fonctionne bien, ils intègrent un expert en test, qui vient s'ajouter dans le workflow. Au départ, ils conservent tout de même un rythme presque identique à Scrum, avec des daily, des lancements de période, des clotures de période... Eva sent que l'équipe pourrait être encore plus efficace et décide de les accompagner dans l'identification des goulots d'étranglement au sein de leur tableau. Elle se rend compte que la plupart de ces derniers sont liés à ce qui se passe en dehors de l'équipe. Soit la prod n'est pas au rendez-vous, soit les sujets se retrouvent en attente d'informations complémentaires, soit le backlog n'est pas correctement alimenté. Elle accompagne donc l'équipe dans l'identification des workflow externes et propose aux différentes parties prenantes d'utiliser également des tableaux Kanban. Aprés 1 an, l'équipe commence enfin à voir le résultat de ses efforts. Le cycle time est relativement court, le lead time commence à se réduire... Eva réfléchie même à investiguer les classes de service.... [[Conclusion]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe client. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle travaille avec le Scrum Master et celui-ci se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Eva propose au Scrum Master de lui en parler ensemble. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business. 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[Conclusion]]

Eva entend deux collègues discuter dans la salle de pause. L'un d'eux mentionne le fait que son manager lui a mis des objectifs annuels liés aux OKRs. Il n'a pas l'air d'être troublé sur le sujet. Il a trouvé ça plutôt cool! Ben ouais, du fait j'ai pas eu )à me creuser la tête cette année et en plus j'ai rien de chiant comme "Apprendre à maitriser ma communication en réunion"... Sans se méler à la conversation, Eva a tendu l'oreille. Le second collègue est plus dubitatif sur le sujet. Est-ce juste de te donner des objectifs personnels sur des résultats qui dépendent de l'engagement collectif, voir même qui ne dépendent pas du tout de toi? Eva retourne à son bureau avec quelques questions. Elle se souvient d'avoir vu une restranscription de conférence qui abordait le sujet. Elle tombe sur la vidéo... Paf, c'est ce qu'elle cherchait. Elle entend le terme antipatern.... Ca l'inquiète. Elle se documente un peu plus et comprend pourquoi. De un, les OKR sont souvent mauvais la première année, donc objectiver les collaborateurs de manière individuelle à leur sujet n'est pas juste s'ils sont rendus caduc lors d'une revue. De deux, si les OKR servent aux ambitions de l'entreprise, se baser uniquement sur eux pour de l'objectivation individuelle exclu toute démarche humaine d'amélioration des compétences personnelles. Bref, c'est pas une bonne idée pour Eva. Forte de ces arguments elle en parle à son sponsor. Impressionné, il lui propose d'amener le sujet lors d'une réunion avec les dirigeants, ce qu'elle fait. Ils acceptent ces arguments et proposent aux managers de revoir leurs copies sur les objectifs individuels. Eva gagne en notoriété et son initiative est remarquée. [[Conclusion]]

Eva a fait pas mal de recherches pour proposer à son un organisme qui leur permette d'avancer vers une vision d'entreprise. Aprés plusieurs démarchages, elle fini par organiser un rendez-vous entre les experts, Eva et son client. Comme tous bons experts, la société en question (VisionMaster), a fait des recherches sur le client. Ils arrivent en entretien avec le résultat de ces dernières. Il s'avère que l'entreprise entant que telle n'est que trés peu visible sur le net, ses créations un peu moins, mais la vision même de l'entreprise est illisible de l'extérieur. VisionMaster se propose de lancer un chantier orienté sur 2 axes: La vision de l'entreprise par ses collaborateurs et dirigeants et la visibilité de l'entreprise et de ses créations sur la toile. Impressionnés par le travail et l'engagement d'Eva, les dirigeants lui proposent de piloter le projet vision (en plus de son métier normal, il va sans dire) et d'être le contact/relais direct de VisionMaster au sein de l'entreprise. Plutôt fière de sa nouvelle mission, Eva a une première réunion avec David, l'expert de chez VisionMaster affecté sur le dossier. Ce dernier propose a Eva de commencer par identifier les différents acteurs au sein du client qui participerons aux différents ateliers vision. Eva identifie une vingtaine de personnes, de la direction au développeur. David organise ensuite un séminaire "au vert", de deux jours, avec le groupe vision. Au programme du séminaire : * Premier jour: ** Matin, visite d'une entreprise de fabrication de yahourts, rencontre avec les dirigeants et discussion autour de leur vision. ** Midi, déjeuner gastronomique et session de travail autour de l'expérience "Yahourt" pour commencer à définir ce qui correspond à une bonne vision ** Aprés midi, visite d'une micro-brasserie et rencontre avec le propriétaire pour qu'il parle de sa passion. ** After work, apéro dinatoire et jeux d'arcade * Second jour: ** Matin, retour sur la vision idéale et comparaison vision / passion, puis premier workshop sur la vision LudiGames (prisme individuel) ** Midi, déjeuner local et visite d'une salon de thé "hors du commun" ** Aprés midi, second workshop vision (prisme équipe et direction) puis rédaction de propositions de vision ** After work, soirée disco Aprés ce séminaire, David prévoit d'organiser une soirée restit avec l'ensemble des collaborateurs puis d'exposer dans les locaux les différentes visions et de faire un vote en ligne pour valider la vision commune. Charge aprés, au client, de trouver un interne pour porter cette vision au sein de l'entreprise. La partie visibilité du client vers l'extérieur sera traitée dans un second temps. Eva est Emballée par le programme, aprés tout David est un expert, il doit savoir ce qu'il fait, Eva le suit sur le projet. [[Conclusion]]

Eva s'est lancée. Elle savait qu'être indépendante lui demanderait de faire des sacrifices. Mais elle n'avait pas forcément calculé l'ampleur de ces derniers. Non seulement, elle comprend que toute journée passée hors mission ne lui rapporte pas (mais en plus potentiellement lui coûte), mais en plus, toutes les formations sont à sa charge. Elle décide de se donner une première année de pleine mission, sans temps morts mis à part pour les congés, histoire de se constituer un coussin de sécurité. Durant sa première année, elle en profite cependant pour regarder ce qui se passe dans la communauté bénévole (gratuite ou HNO au moins). Un autre point auquel elle n'avait pas non plus pensé, réside dans le fait qu'elle rêvait de pouvoir collaborer avec d'autres indépendants sur des initiatives communes, cependant aligner les agendas de chacun est trés compliqué. Personne n'est jamais vraiment disponible en même temps, surtout si c'est pour "investir" du temps sur une création, écriture, échange ou veille. La vie n'est pas toute noire non plus, Eva réussi à acquérir de nouvelles compétences et connaissances, notamment en ligne ou via de la lecture d'écrits (livres, articles...) et son réseau fourmille de pépites... mais c'est toujours sur son temps perso. Rares sont les clients prêts à laisser du temps d'amélioration personnelle aux indépendants qu'ils payent (à prix d'or d'aprés leurs dires). Maintenant qu'Eva est établie entant qu'agiliste indépendante (coach), quel aspect de sa vie professionnelle allons nous explorer? 0. Via ses temps d'exploration HNO, elle découvre la communauté lilloise, les différents événements et notament [[8 - Eva découvre les meetups et Nord Agile entant qu'Indep]] 0. C'est bien beau de devoir gérer sa montée en compétences toute seule, aprés tout c'est la vie d'indep, mais lorsq'un client vient la voir avec un challenge d'organisation d'événement interne à grande échelle, Eva doit explorer de nouveaux domaines. [[8 - Eva organise un séminaire produit - Indep]] 0. Un des clients d'Eva est sponsor de l'Agi'Lille cette année! Et, chance rare, il compte sur Eva pour participer à l'organisation du stand et à son animation. Le tout sur du temps facturé! [[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille pour un client]]

Eva a une jolie expérience avec son équipe LudiGames. Elle a passé presque 2 ans au sein de l'équipe et les challenges de cette dernière lui ont forgé certaines convictions. Entant qu'indep, Eva veut trouver des missions interessantes, cependant, elle comprend rapidement qu'avoir une expérience ne fait pas d'elle quelqu'un d'expérimenté! (Merci Benji). De plus, il lui semble que le métier de coach, enfin les missions qu'elle voit passer dans les offres auxquelles elle a accès, demande souvent de sortir de l'opérationnel. Ca demande aussi parfois d'aller dans des domaines qui peuvent sortir de la vie même de l'équipe agile "Management", "Transformation de l'organisation"... C'est pas facile de s'y retrouver! Comment pouvons nous aider Eva à s'en sortir? 0. Quand on est coach, l'important c'est de savoir dire quand on ne sait pas. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner par un autre coach dans les situations qui sortent de notre expérience. Eva devrait mettre en place un [[8 - Un miroir coach - Eva Indep]] 0. Rien de tel que d'acquérir des outils spécifique à l'accompagnement de l'humain et au coaching de manière générale. Eva devrait suivre [[8 - Une formation certifiante Coach - Eva Indep]] 0. En fait, rien de tel que de voir ce qu'il se passe chez les autres. Pour cela il existe un grand nombre d'événements agiles et Eva devrait participer à l'événement le plus proche de chez elle pour commencer! [[8 - Eva participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

Comme disait Alfred de Musset : "Qu'importe le flacon, pourvu qu'on ait l'ivresse!" Eva se dit que pour se lancer, qu'importe la mission, pourvu qu'elle soit agile! Eva n'est donc pas trés regardante quant à l'intitulé des postes qui lui sont proposés à condition que les actions qu'elle devra engagée sont dans ses domaines de compétence. Elle se retrouve donc à faire de petites interventions au départ : remplacement de Scrum Master en congé maternité, accompagnement d'équipes débutantes en vue d'atteindre une autonomie. Elle reprend même, le temps d'une mission de 3 mois, le développement pour intégrer une équipe qui fonctionne au format lab (CF Conférence de Julien Roynette de chez Kiabi). Pendant tout ce temps, Eva n'hésite pas à partager ses réflexions, ses expériences... Elle est donc active sur les réseaux sociaux, elle crée son propre site internet, et se demande si elle ne pourrait pas participer à des initiatives communes avec d'autres coachs. Tous ces efforts finissent par payer : Eva recoit de plus en plus de propositions de mission directement (sans passer par son apporteur d'affaire) et s'est même fait un réseau professionnel interessant. Une des remarques qu'elle recoit de temps en temps, cependant, c'est le fait qu'en allant dans plusieurs directions, la première lecture de son CV peut faire penser qu'elle ne maitrise pas tous ces sujets. Eva est sur le point de terminer une mission super interessante au sein d'une équipe multi-coachs dans l'industrie. Elle va devoir choisir sa prochaine mission. Que trouve-t-elle dans sa bannette (boite mail)? 0. Elle est contactée via Linked In par une de ses relations. Elle n'a jamais réellement travaillé avec lui mais il a beaucoup entendu parler d'elle. Il lui propose une rencontre car il cherche un Scrum Master pour plusieurs de ses équipes dans l'Infra. [[8 - Agile dans l'Infra? - Eva]] 0. Eva est investie, comme la plupart d'entre nous, dans l'éco-responsabilité. Elle entend parler de "La maison dans les arbres" et souhaiterait pouvoir devenir animatrice de la "Fresque du numérique". Avant cela, elle participe à un atelier sur [[8 - La fresque du climat - Eva Indep]] 0. Son apporteur d'affaire a trouvé une mission plutot interessante dans l'acompagnement d'un gros cabinet d'architectes (ceux des maisons hein, pas ceux des réseaux). Elle a l'opportunité de travailler sur l'[[8 - Agile Hors IT - Eva]] 0. Lors de sa dernière mission, elle a travaillé avec un coach qui n'arrêtait pas de sortir des outils gamifiés pour ses accompagnements; Elle a même eu l'occasion de participer à la co-création d'un outil de facilitation des Gembas. (Cf Gemb'Activ : https://www.hacoeur.biz/hacktivite-gembactive/). Du fait, [[8 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]]

Un premier meetup c'est toujours une expérience!! Eva n'est pas décue. Elle a longtemps hésité entre 2 meetups : Le Meetup Serious Gaming Lillois ou le Scrum Beer Lillois. Ces deux meetups sont organisés par la même association. Comme ils n'ont pas lieu en même temps, Eva s'inscrit aux deux. 2 salles, 2 ambiences mais les mêmes passions animent les animateurs et participants!! Eva n'est pas déçue!! Eva échange avec des personnes de tous horizons: du Scrum Master au développeur en passant par le spécialiste en formation ou RH. Des échanges riches, beaucoup d'idée, pas mal de contacts. Au sortir de ces premiers événements Eva a plusieurs possibilités devant elle: 0. Eva décide de s'engager un peu plus dans la communauté agile locale et [[9 - Eva rejoint Nord Agile Indep]] 0. Eva veut en savoir plus, explorer encore plus de sujets, elle décide donc de participer à son premier Agi'Lille.[[9 - Eva participe à son premier Agi'Lille entant qu'Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Animer un stand et participer à des ateliers ou conférences sont parfois incompatibles, mais Eva a la chance de ne pas être toute seule sur l'animation du stand et elle trouve donc un peu de temps pour son apprentisage personnel. Eva peut donc participer à un atelier qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres... [[9 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[9 - Eva rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[9 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[9 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[9 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Eva n'a pas beaucoup d'expérience dans l'organisation d'événements de travail, mais elle est débrouillarde. Elle se renseigne, cherche des idées et tombe sur un article qui décrit les étapes à déployer pour bien se préparer. Elle met donc à plat un filage qui va décrire les différents temps forts de ce séminaire, ainsi que les objectifs primaires et secondaires de ces derniers. Objectif : Définir la démarche produit de son client. Elle déploie des ateliers issues des liberating structures (https://www.liberatingstructures.fr) mais pas que. Son événement rencontre un vrai succès. Les participants sont contents d'avoir passer du temps ensemble et Eva a réussi à générer de l'adhésion et de la cohésion durant ce séminaire. Ca n'a cependant pas été de tout repos. Il a fallu les motiver avant même l'événement pour qu'ils se libèrent et soient présents. Elle a rencontré quelques challenges, notamment pour trouver un icebreaker pour 30 personnes. Mais rien de tel que de chercher en ligne pour ce genre de chose. Elle a utilisé le "Qui a déjà" (inspiré d'une vidéo qu'elle avait vu passer sur son fil Facebook il y a quelques années). Les ateliers qu'elle avait choisi avaient le bon niveau de décallage par rapport aux personnes présentes et elle a réussi à garder le niveau d'énergie des participants élevé tout au long de la journée (merci les pauses fréquentes et les bonbons acidulés!) Elle se retrouve maintenant au lendemain de l'événement avec tout le matériel créé et les dizaines de photos qu'elle a prise. Que fait-elle de tout ca? 0. Elle s'en était rendu compte durant l'événement mais ils n'ont pas réellement dégagé d'actions concrêtes de toutes leurs discussions. Eva se pose alors la question de comment [[9 - Dégager des actions d'un séminaire - Eva Indep]]? 0. La liste d'actions suite à l'événement est conséquente. Maintenant il faut[[9 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - Eva Indep]]! 0. La conclusion de leur séminaire est qu'il leur faut [[9 - Une méthode maison pour son client - Eva Indep]]. Eva a beaucoup d'éléments pour déployer cette méthode. 0. Devant le résultat du séminaire et l'investissement en temps qui a été fait, le managment de LudiGames demande à Eva de justifier les investissements passés et futurs : [[9 - L'agile ca coûte cher! - Eva Indep]]

<img src="https://picsum.photos/200/300?random=1"/>L'enthousiasme était grand, les félicitations aussi... Mais au lendemain de l'événement Eva redescend vite. Elle est devant une tonne de photos, de post-its géants barbouillés, de rouleaux de papiers blancs remplis de photos et de flêches... mais elle n'a pas vraiment d'action. Alors certes, tout le monde était d'accord sur le fait que la manière actuelle de travailler n'est pas en adéquation avec les volontées agiles de l'entreprise. Tout le monde a dit : il faut changer ca, aller vers une démarche orientée produit. Ils ont bien identifié la différence de fonctionnement entre le mode projet et le mode produit, surtout d'un point de vue budgétaire. Ben oui, on ne gère pas les deux de la même manière! Elle retrouve le post-it posé par un certain Lionel qui dit : "La force de l'agilité c'est de pouvoir fonctionner à budget fini!!" Maintenant elle doit transformer tout ca en actions. Première chose : est-elle la bonne personne pour lister les actions? Non, elle ne le pense pas. Elle n'a pas toutes les réponses. Mais elle peut animer un groupe de travail (ou en faire partie). Elle peut aussi proposer une formulation de la démarche produit LudiGames à partir de tous les rendus... Mais ca ne les transformera pas en actions... Alors elle a le choix : 0. Proposer au management de créer un [[10 - Un comité de transformation - Eva Indep]] auquel elle pourrait se joindre. 0. Animer elle même la transformation. [[10 - Faire vivre les actions aprés un séminaire - Eva Indep]] 0. Se former aux démarches produits afin d'aller chercher les outils nécessaires à la transformation (et les maitriser). [[10 - Se former aux démarches produits - Eva Indep]] 0. S'enfermer chez elle et se prendre un méga [[10 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]]

Pour suivre les actions, Eva s'inspire de ce qu'elle connait bien : Scrum. Elle propose de fonctionner en itérations de transformation, avec des acteurs identifiés à chaque itération. Au début de chacune d'entre elle, une grosse réunion de lancement. Puis chacun travaille sur ses actions avec des points de synchronisation réguliers et à la fin de chaque itération ils organisent une revue avec toutes les personnes de l'entreprise si elles le souhaitent. Ce fonctionnement est plutôt efficace. Il faut juste comprendre que l'itération dans ce cas peut-être de plusieurs semaines à plusieurs mois. Le constat du séminaire est qu'entant que startup, le client est déjà en mode produit... en fait, c'est l'essence même de la création de l'entreprise qui s'est constituée autour de leur plateforme d'animation en ligne. Les sujets validés sont donc de nature différente. Eva anime l'aspect itératif et doit régulièrement remettre de l'énergie dans la machine. Toute cette implication lui prend énormément de temps. Eva fait partie des acteurs, et de ce fait nous pouvons la suivre sur plusieurs initiatives : 0. Le sujet de la vision de l'entreprise a été mis sur le tapis. Eva, et son groupe de travail, doit trouver comment travailler sur ce sujet. [[10 - Les experts de la vision - Eva Indep]] 0. Le sujet de l'objectivation des équipes a été au centre des discussions. Actuellement, chaque manager a la possibilité de choisir les objectifs qu'il propose à son équipe. Eva investigue la[[10 - Démarche OKR - Eva Indep]].

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner ses clients correctement et les aider à traverser leurs challenges. Eva réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez le client d'Eva. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva propose donc que les Scrum Master deviennent ScrumQA.[[10 - Scrum Master et QA - Eva Indep]] 0. Un des membres de l'équipe propose à Eva de se renseigner sur cette méthode en ligne sur laquelle il est tombé dernièrement.[[10 - La Rache - Eva Indep]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[10 - Valeur Business Client - Eva Indep]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[10 - La dette technique et Scrum - Eva Indep]]

Et oui, produire en agile coûte plus cher que de produire dans une méthode plus "traditionnelle". Eva se documente, ne trouve pas énormément de litérature sur le sujet... elle décide de creuser un peu plus. Quelle est sa prochaine action? 0. Eva trouve rapidement une réponse qu'elle souhaite amener à ses clients [[10 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - Eva Indep]] 0. Eva propose à son client de découvrir d'autres manière d'être agiles que Scrum. Elle lui propose de lire le livre blanc Shape Up et ils se demandent ensemble si ce n'est pas une solution plus interessante pour les équipes. [[10 - Shape Up pour son client - Eva Indep]] 0. Forte des retours de son client, Eva propose de créer [[10 - Une méthode maison pour son client - Eva Indep]] tout en restant dans la démarche agile.

Comme elle a participé à un meetup, Eva recoit une invitation à l'Assemblée Générale de Nord Agile (bin oui, on est comme ca chez les Ch'tis). Elle se rend donc au rendez-vous et participe à sa première AG! Présentation de l'association pour les nouveaux, des bilans moraux, financiers... rien n'est laissé de côté. Ouverture et transparence sont de mise dans cette asso... tient, ca lui rappelle quelquechose. Elle apprend aussi qu'ils organisent différents événements dont l'Agi'Lille et les Agile Games Hauts de France. Elle découvre avec plaisir que des rétrospectives sont organisées aprés chaque Agi'Lille et découvre ce que veut dire que de non-organiser un événement. Les gens présents la passionnent aussi. Il semble qu'ils soient de tous les horizons agiles, du scrum master débutant au coach confirmé. Durant le pot de l'amitié une question lui arrive dans le coin de l'oreille: ca te dirait de devenir membre? Elle demande plus de précision, c'est quoi être membre? Elle obtient des réponses faciles et rapides (que vous pourrez obtenir sur le stand Nord Agile de l'Agi'Lille, sur le slack, bientôt sur le nouveau site de l'association ? , ou en demandant à un des membres actuel). Elle s'engage, et se retrouve au sein d'une équipe dynamique, qui se veut auto-organisée. Son agenda personnel ne lui permet pas de s'investir énormément mais elle promet de trouver du temps pour participer à l'organisation de l'Agi'Lille de l'année prochaine. Aprés cette pub mal déguisée, où souhaitons nous emmener Eva? 0. Par le biais de ces meetups et événement, Eva découvre la démarche Kanban qu'elle essaye d'explorer avec son équipe. [[10 - Kanban - Eva Indep]] 0. Eva goute au Serious Gaming lors de l'Agile Games Hauts de France et se passionne pour le sujet [[10 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]]

Quel événement magnifique!!! Le lieu, les bénévoles, les speakers!!! "tout le monde sont beaux" Eva a la chance de pouvoir participer à plusieurs ateliers, dont un qui présente le No Estimate avec des légos et des pizzas (enfin je pense, j'ai pas tout compris moi même ;)) Serious Gaming, un nouveau mot dans son vocabulaire! Peut-être une nouvelle passion? Les conférences ne sont pas moins inspirantes! Les keynoteurs de qualité, les sujets bien choisis... Aller, on arrête là avec l'auto-congratulation ;) Pour Eva, c'est l'occasion d'explorer des sujets méconnus, les tendances de demain. C'est également pour elle le moment de découvrir des pratiques qu'elle n'avait pas encore envisagées. Elle a également pris le temps de discuter avec les autres participants et de découvrir d'autres environnements professionnels, d'autres problématiques que celles qu'elle a déjà rencontrées. Au sortir de l'événement, Eva peut prendre plusieurs directions : 0. Eva a adoré les ateliers ludiques auxquels elle a participé. Elle souhaite se provoquer un maximum d'occasions pour exploiter ces Serious Games, en découvrir d'autres...[[10 - Eva se passionne pour le Serious Gaming - Indep]] 0. Eva a pris le temps de discuter avec les coachs agiles qu'elle a pu croiser. Chacun d'entre eux a apporté quelquechose aux réflexions d'Eva, comme si chacun souhaitait lui faire un petit cadeau. [[10 - Eva rencontre des coachs inspirants - Indep]] 0. Toutes ces personnes bienveillantes et bien pensantes. Ces puits de culture agile, d'expériences variées. En rentrant chez elle Eva se prend une grosse claque au moral. Elle ne se sent pas à sa place et se prend un gros [[10 - Syndrôme de l'imposteur - Eva Indep]] 0. Aprés l'atelier auquel elle a participé, [[10 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Pour elle c'est sur, l'année prochaine elle tentera de présenter un sujet de conférence!! [[10 - Eva se lance dans l'écriture d'une conférence - Indep]]

Eva a fait pas mal de recherches pour proposer à son client un organisme qui leur permette d'avancer vers une vision d'entreprise. Aprés plusieurs démarchages, elle fini par organiser un rendez-vous entre les experts et son client. Comme tous bons experts, la société en question (VisionMaster), a fait des recherches sur le client. Ils arrivent en entretien avec le résultat de ces dernières. Il s'avère que l'entreprise entant que tel n'est que trés peu visible sur le net, ses créations un peu moins, mais la vision même de l'entreprise est illisible de l'extérieur. VisionMaster se propose de lancer un chantier orienté sur 2 axes: La vision de l'entreprise par ses collaborateurs et dirigeants et la visibilité de l'entreprise et de ses créations sur la toile. Comment réagit le management? 0. Impressionnés par le travail et l'engagement d'Eva, ils lui proposent de piloter le projet vision (en plus de son métier normal, il va sans dire) et d'être le contact/relais direct de VisionMaster au sein de l'entreprise. [[11 - Eva pilote de vision - Indep]] 0. Un ami de la femme de l'ex docteur du président de LudiGames a aussi une société d'accompagnement d'entreprise, cette dernière va intervenir à la place de VisionMaster. Ce dernier est assez sec avec Eva et lui dit qu'avant de se méler des sujets de gouvernance de l'entreprise, il vaudrait mieux qu'elle applique Scrum à la lettre avec ses équipe car il ne lui semble pas que toutes les promesses agiles soient répondues [[11 - Le ShuHaRi appliqué à Scrum - Eva Indep]]

Eva est plutôt avisée sur le sujet des OKRs. Elle a bien suivi les conseils qu'elle a recu d'Anne Gabrillaques lors d'un échange en ligne : Ne pas présenter les OKR comme une solution miracle, ni comme une boite à outil pour faire avancer les équipes vers des objectifs dictés par le management. Elle parle de la démarche, explique la différence entre Ambition, Résultats clé et objectifs individuels ou financiers. Elle propose même de faire intervenir un expert sur le sujet (Anne ou Laurent Morisseau) pour qu'il parle du sujet mieux qu'elle. Dans la tête d'Eva tout est clair : 0. Définir les ambitions de l'entreprise de manière trés brute 0. Faire descendre ces ambitions à travers tous les niveaux de l'entreprise pour que chaque niveau puisse s'identifier à celles-ci ou proposer des amendements. 0. Depuis les équipes faire remonter les contributions de chaque niveau à l'atteinte des ambitions 0. Valider les OKR au niveau le plus haute ou lancer un second round de discussion 0. Repeat Mais est-ce que tous ses efforts d'explication ont servi? 0. Le management embrasse la démarche et se lance avec le système des OKR. Tout semble bien aller jusqu'au moment des entretiens annuels. [[11 - Et toi, en quoi tu contribue aux OKRs? - Indep]] 0. Le management comprend les OKR, le président a même lu plusieurs écrits sur le sujet. Ils tombent d'accord pour essayer cette nouvelle manière de voir leurs ambitions. Cependant, le président a bien retenu que les premières années les OKR ne seraient sans doute pas bons. Durant ses lectures, il a parcouru certains articles de Laurent Morisseau et, en attendant de voir si les OKR fonctionnent, il propose à Eva d'explorer le Kanban. [[11 - Kanban - Eva Indep]] 0. Lancez-vous, a dit le président à ces N-1. Il est convenu qu'une équipe va servir de pilote. Eva les accompagne donc et s'interroge sur [[11 - La ritualisation du suivi des OKR - Eva Indep]]

C'est une notion difficile la valeur business!! Comment comparer la création de valeur d'un nouveau produit vs l'ajout de fonctionnalités sur une application existante? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet chez le client d'Eva, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? Eva a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... Eva est perplexe... Elle lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais elle n'est pas satisfaite de la matrice. Quelle solution propose-t-elle à Yvan? 0. Et si on essaye de mettre des tailles de Tshirt partout plutôt que des valeurs chiffrées [[10 - Prioriser en tailles de TShirt - Eva Indep]]? 0. Eva se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Elle lui propose de se lancer [[10 - Le WSJF - Eva Indep]] 0. Eva abandonne ce sujet et préfère se concerntrer sur un autre sujet auprés du management [[10 - Il faut se focaliser sur la création de valeur et plus sur les dépenses - Eva Indep]]

Gros sujet que celui de la dette technique! Surtout quand une équipe est lancée et qu'elle n'a jamais pris cet aspect en considération! Eva s'en rend vite compte. D'abord, il faut faire comprendre le concept à l'équipe (et surtout au PO), puis il faut faire comprendre la nécessité d'y travailler. Pour finir, il faut trouver le bon moyen, adapté au contexte, pour la suivre correctement (et agir dessus). Eva se renseigne et découvre qu'il existe plusieurs ateliers disponibles pour aborder le sujet avec l'équipe. Entre le Dette Technique Challenge d'Alexandre Boutin, le Scrumble de chez Pyxis et l'anti dette dont un de ses potes lui a parlé, elle a le choix. Elle décide d'utiliser le DTC, on va pas se mentir, parceque le nom l'a fait sourire et qu'elle sait qu'il aura le même effet avec l'équipe. L'atelier est un succès, l'équipe a tout compris! Ils décident de commencer petit et d'identifier les gros sujets de dette entant que PBI (Product Backlog Items), pour ensuite les incorporer dans les sprints. Aprés 3 sprints Eva s'interroge car aucun sujet de dette n'a été embarqué par l'équipe. Elle se repasse le film des plannifs et se rend compte qu'à chaque fois que l'équipe a proposé d'avancer sur une des US de DT, le PO a priorisé autre chose. Eva propose au Scrum Master de lui en parler ensemble. Elle se rend compte que pour le PO c'est super compliqué, malgrés sa compréhension des besions DT, de les prioriser par rapport aux US de création de valeur, d'autant que l'équipe est souvent incapable de lui fournir des informations sur la valeur liée à la dette. Eva continue à travailler sur le sujet et propose plusieurs pistes. 0. Travailler à la Valeur Business chez son client. [[10 - Valeur Business Client - Eva Indep]] 0. Mettre en place des indicateurs de Dette Technique et le process dans le cadre Scrum qui leur permettra de la gérer en temps réel. [[10 - La dette technique en temps réel - Eva Indep]] 0. Travailler avec l'équipe sur une double estimation pour mettre en avant l'impact de la dette actuelle. [[10 - Prouver l'impact de la dette technique - Eva Indep]]

Eva tente d'expliquer qu'avec la démarche agile l'équipe va naturellement se tourner vers une production de valeur accrue. Si on considère la production de valeur avant tout, on va s'occuper de générer de la satisfaction utilisateurs (surtout dans l'IT). Plus nos utilisateurs sont satisfaits, plus ils génèrent de la valeur. Cette notion de valeur varie en fonction du produit mais dans le cas d'un site web avec abonnement, plus les utilisateurs sont satisfaits, plus ils utilisent le produit longtemps et plus l'abonnement qu'ils payent est rentable pour eux. Plus l'abonnement est rentable, plus ils sont fidèles à l'éditeur... Donc, plutôt que de se concentrer sur le coût d'une équipe, on se concentre sur la valeur qu'elle produit. Si on est satisfait de cette valeur, il n'y a pas de raison de remettre en question le coût (ni les estimations). Eva utilise la métaphore de l'artisan pour parler d'une équipe agile. Lorsqu'on fait venir un artisan pour une tâche précise dans sa maison, par exemple repeindre la pièce, il nous fait une estimation de ce que le chantier va nous coûter. Une fois le devis signé, il s'engage à terminer ce chantier, quel que soit le temps réel qu'il passe dessus. La plupart des gens sont prêts à payer la somme valider pour avoir leur salon repeint. Même si l'artisan estime dans son devis qu'il lui faudra 6h alors qu'en réalité il en met 5, personne ne va dire, au moment de payer, "Hey monsieur l'artisan, vous avez mis moins de temps que prévu donc je vous paye moins!". Tout comme on ne le paye pas plus cher s'il s'est trompé dans son estimation. Pour une équipe agile (Scrum), c'est pareil: l'équipe s'engage, à chaque Sprint, à livrer le maximum de valeur possible dans la liste des besoins identifiés. Comme le PO valide cet engagement, il est prêt à "payer" un sprint pour la valeur promise. Bien sur, on met tout en place (avec l'équipe, le PO et le Scrum) pour maximiser cette création de valeur. Mais au final, dans le contexte de l'équipe à l'instant T, la valeur produite à chaque sprint est optimisée. En plus, si on pousse le produit vers les clients régulièrement (à chaque sprint), on diminue le risque financier lié à cette valeur. Plus on met en production régulièrement, plus le risque est réduit... Bref, Eva leur fait un topo complet, avec schéma et tout... 0. Eva semble avoir convaincu les grands chefs. Ils lui demandent comment faire comprendre ce point de vue à toutes les strates de l'entreprise. Eva propose une [[11 - Sensibilisation agile des PP - Eva Indep]] 0. Pour aller encore plus loin sur le sujet de la production de valeur, Eva aimerait pouvoir explorer le No Estimate dont elle a entendu parler sur un forum. [[11 - Eva se passionne pour le No Estimate - Indep]] 0. Eva se dit qu'elle pourrait aussi creuser [[11 - Shape Up - Eva Indep]]

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Quelle voie allons nous suivre avec Eva ensuite? 0. Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, Eva devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. [[11 - Meetups de la communauté Lilloise - Eva indep]] 0. Eva se dit, qu'avant de plonger plus en profondeur il faudrait peut être déjà que l'équipe se souci du run en Scrum. [[11 - Gérer le run en Scrum - Eva Indep]]

Etre agile, et donc produire de la valeur en s'adaptant au contexte... ou plutôt s'adapter au contexte pour produire de la valeur. C'est une des convictions d'Eva. Elle voit Scrum et toutes les autres méthodologies ou frameworks comme des boîtes à outils. Plus elle en connaitra, plus elle pourra accompagner ses clients correctement et les aider à traverser leurs challenges. Eva réunit un groupe de travail motivé, constitué de développeurs de la première heure, de parties prenantes et de développeurs juniors. A eux tous, ils connaissent le contexte, le produit et les utilisateurs mais aussi ont une expérience autre que chez le client d'Eva. Trouver une manière agile de travailler à la valeur ne devrait pas poser trop de soucis. Ils tombent d'accords sur plusieurs aspects de leur contexte : * Les anomalies et retours clients passent toujours en premier. * Bloquer les priorités de création de nouveauté pendant 2 semaines n'est pas un problème. * Il faut que la plateforme de développement soit toujours optimiser car ils ont l'habitude d'avoir des produits au top (même si de ces derniers temps ca laisse un peu à désirer). * Pas besoin d'un PO pantin qui serve de passe plat entre les développeurs et les utilisateurs. L'équipe n'a pas peur d'aller au contact du client (et c'est pas le cas partout, croyez moi). Avec l'équipe, Eva doit donc décider de la première action d'évolution à mettre en place : 0. Pour garantir le bon fonctionnement à tout moment de leur solution, l'assurance qualité est essentielle. Cependant il n'y a qu'un seul testeur au sein de l'entreprise. Eva propose donc que les Scrum Master deviennent ScrumQA.[[11 - Scrum Master et QA - Eva Indep]] 0. Pour favoriser la production de valeur, il est indispensable de passer par une vraie définition de la [[11 - Valeur Business Client - Eva Indep]]. 0. Eva propose à l'équipe de leur présenter une notion inhérente à la gestion de backlog: la dette technique. [[11 - La dette technique et Scrum - Eva Indep]]

Comme beaucoup de personnes, les membres des équipes du client d'Eva appellent leur tableau de suivi de leurs tâches / user stories un kanban. Donc, quand un contact en ligne d'Eva lui propose d'explorer le kanaban, elle ne comprend pas tout de suite ce qu'il propose. Cycle time, lead time, elle ne voit pas de quoi il parle. Aprés quelques recherches, elle trouve quelques renseignements complémentaires. Elle comprend que la démarche Kanban est une approche systémique de la machine de production. Qu'elle se focalise sur le process de création, de l'idée à la fin de vie potentielle. En entrant correctement toutes les étapes de production, à partir du moment où l'idée apparait dans le système au moment ou la solution est livrée aux utilisateurs, on peut ensuite suivre les différents temps requis pour passer les étapes, travailler, de fait, aux goulots d'étranglements (boottlenecks en anglais). Elle se rend compte qu'en aucun cas, le tableau qu'ils utilisent avec son équipe n'est un tableau kanban. Plusieurs choses l'interessent énormément dans la démarche kanban, notamment le principe de limite du travail en cours (limite de WIP) et la responsabilisation de toute l'équipe à faire avancer les étapes. Eva a plusieurs chantiers devant elle : * Explorer l'atelier Kanbanzine pour faire découvrir, par la pratique, ces différents concepts à son client. * Quitte à explorer ce sujet, pourquoi ne pas se renseigner directement à la source et s'inscrire à une formation avec Laurent Morisseau * Quelque soit la manière, elle réussi à déployer la démarche auprés de son client. Maintenant il lui faut expliquer au management que le Kanban ca marche, mais ca prend du temps!. [[Conclusion]]

Plutôt fière de sa nouvelle mission, Eva a une première réunion avec David, l'expert de chez VisionMaster affecté sur le dossier. Ce dernier propose a Eva de commencer par identifier les différents acteurs au sein de l'entreprise qui participeront aux différents ateliers vision. Eva identifie une vingtaine de personnes, de la direction au développeur. David organise ensuite un séminaire "au vert", de deux jours, avec le groupe vision. Au programme du séminaire : * Premier jour: ** Matin, visite d'une entreprise de fabrication de yahourts, rencontre avec les dirigeants et discussion autour de leur vision. ** Midi, déjeuner gastronomique et session de travail autour de l'expérience "Yahourt" pour commencer à définir ce qui correspond à une bonne vision ** Aprés midi, visite d'une micro-brasserie et rencontre avec le propriétaire pour qu'il parle de sa passion. ** After work, apéro dinatoire et jeux d'arcade * Second jour: ** Matin, retour sur la vision idéale et comparaison vision / passion, puis premier workshop sur la vision LudiGames (prisme individuel) ** Midi, déjeuner local et visite d'une salon de thé "hors du commun" ** Aprés midi, second workshop vision (prisme équipe et direction) puis rédaction de propositions de vision ** After work, soirée disco Aprés ce séminaire, David prévoit d'organiser une soirée restit avec l'ensemble des collaborateurs puis d'exposer dans les locaux les différentes visions et de faire un vote en ligne pour valider la vision commune. Charge aprés, à un interne de porter cette vision au sein de l'entreprise. La partie visibilité de son client vers l'extérieur sera traitée dans un second temps. Eva est Emballée par le programme, aprés tout David est un expert, il doit savoir ce qu'il fait, Eva le suit sur le projet. [[Conclusion]]

Eva met du temps à comprendre ce qui arrive chez son client. Elle tente d'appliquer tous les principes du guide : * Des points de synchro réguliers sous forme de Daily Meeting * La mise en place de la notion de Sprints * L'organisation de rituels de début et fin de Sprints * La mise en place d'un backlog pour le reste à faire du produit Elle se souvient avoir lu quelquepart la notion de ShuHaRi et se dit que son client doit encore être au stade Shu de son évolution Scrum / Agile et qu'elle devrait peut-être laisser un peu de temps au framework pour faire son effet. Mais applique-t-elle correctement ce principe de montée en compétence? Certains diront: "Bien sur, il faut attendre que l'équipe maitrise Scrum avant de commencer à réfléchir à d'autres moyens d'être efficaces." D'autre vous diront qu'Eva devrait regarder plutôt l'aspect ShuHaRi sur chaque pratique car l'appliquer à tout Scrum pourrait être comparé à tombre dans le CargoCult pour Scrum Lorsqu'Eva retravaille avec le client et se rend compte que le contexte n'est pas 100% compatible avec Scrum et ils décident de mettre en place leur propre manière d'être agile. [[Conclusion]]

Il faut faire attention à ce que l'on propose exactement! Au départ, le PO cherche à mettre en avant la priorité. Pour Eva, une priorisation en taille de tshirt est une mauvaise idée !! Ca engendrerait beaucoup d'item avec des valeurs identiques ce qui reviendrait à ne pas prioriser. Elle propose une solution alternative pour suivre la priorité : utiliser une suite numérique et interdire à 2 besoins d'avoir la même valeur (sauf s'ils sont terminés bien sur). Eva propose une autre manière de prioriser : se baser réellement sur la valeur. Si on parle de valeurs business et qu'on utilise cette donnée pour comparer les items les uns par rapport aux autres, alors ca peut fonctionner. C'est plus rapide et plus facile à challenger. L'item 1 est-il plus apporteur de valeur que l'item 2? Ca marche plutôt bien et si on veut suivre la valeur produite dans un burn up alors une règle de 3 suffit pour obtenir une courbe parlante. Eva propose à son PO une échelle du style : * XS = 1 * S = 3 * M = 7 * L = 15 * XL = 40 * XXL = 100 Le PO lui dit que pour une comparaison relative il préfèrerait des multiples plutôt qu'une pseudo fibo... Eva se rend compte qu'elle a eu un mauvais réflex ;) Ils tombent d'accord sur : * XS = 5 * S = 10 * M = 20 * L = 40 * XL = 80 * XXL = 160 Maintenant que tout le monde est calé en arithmétique, que va faire Eva? 0. Le travail fourni au PO porte ses fruits et il commence à prendre le pli. Cependant, il trouve la priorisation par la valeur limitée. Eva lui propose d'expérimenter le WSJF. [[11 - Le WSJF - Eva Indep]] 0. Le PO réussi à répondre aux besoins de l'équipe en terme de priorisation et de contenu, cependant, il continue à rencontrer des blocages organisationnels qui impactent l'équipe. Eva se propose d'organiser une [[11 - Sensibilisation agile des PP - Eva Indep]] 0. Eva a grandement apprécié de travailler avec le PO, elle se dit qu'elle pourrait faire avancer toute l'entreprise sur une voix agile vertueuse. Aprés quelques négociations avec son client, [[11 - Eva organise un séminaire produit - Indep]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du délai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ça n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Après avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose à son PO de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez le client (au moins pour les équipes accompagnées par Eva) quelle pourrait-être la prochaine étape pour notre héroïne? 0. Eva doit maintenant accompagner un nouveau Scrum Master, elle doit lui expliquer la notion de [[11 - Production VS Servant Leadership - Eva Indep]] 0. Eva décide d'explorer encore un nouveau sujet. [[11 - Shape Up - Eva Indep]]

C'est une notion difficile la valeur business!! Comment comparer la création de valeur d'un nouveau produit vs l'ajout de fonctionnalités sur une application existante? De plus, a chaque fois qu'un PO a essayé de s'atteler à ce sujet chez le client d'Eva, il est tombé sur un os. Comment comparer des poires et des pommes? Comment donner une valeur business à un produit qui n'existe pas encore? Eva a l'occasion de travailler aux priorités avec son PO préféré et, tombe sur un os... enfin sur une méga matrice! Yvan, le PO, est sans doute celui qui réussi le mieux à prioriser les travaux pour l'équipe mais au prix d'un effort conséquent, qu'il matérialise dans un méga excel que lui seul sait lire (même si tout le monde y a accés, Yvan a bien compris le principe de transparence ;)) Yvan y factorise: les ventes projetées, le gain en temps projeté pour les utilisateurs, le taux projeté de rétention, le NPS projeté, l'effet Wahou!, le cout projeté en taille de tshirt, l'effet Papillon... Eva est perplexe... Elle lui propose un premier exercice pour essayer de passer sa notion "absolue" de la valeur à une notion "relative". Sur les différentes colonnes elle réussi à le faire sortir des données sans "unité de valeur" (principalement des $$) mais elle n'est pas satisfaite de la matrice. Eva se renseigne encore un peu et tombe sur la notion de WiSJiF. Elle lui propose de se lancer. [[Conclusion]]

Eva en est persuadée. Le seul moyen pour son client de réussir leur transformation est de faire en sorte que les personnes qui collaborent avec les équipes (les parties prenantes), soient toutes au fait de ce qu'est la démarche agil et de ce que ca induit pour elles et pour les équipes. Elle fait donc quelques recherches sur les différentes méthodes à sa disposition pour "Evangéliser" cette démarche. Elle se rend compte qu'elle a le choix entre 4 manières principales de faire cette sensibilisation. * La formation par un intervenant externe permet au discours d'être apporté au travers d'expériences et manipulations décorellées de la réalité de son client. * Eva a aussi la possibilité de proposer elle même une formation aux parties prenantes. Aprés tout, elle connait son sujet vu qu'elle l'a beaucoup potassé en ligne! * A-t-on vraiment besoin de formation pour discuter de sujets pratiques avec les parties prenantes, surtout pas par un formateur externe? Eva pourrait aussi organiser un atelier ludique d'introduction à la démarche agile. * Eva pourrait aussi mettre les équipes à contribution. Aprés tout, elles sont plus à même qu'Eva pour parler aux parties prenantes de leur quotidien! Elle pourrait proposer d'organiser un atelier d'échange équipe / parties prenantes. [[Conclusion]]

Eva comprend les bases de Shape Up : * Des cycles de 6 semaines * Donner forme au besoin avant de le mettre dans les mains de l'équipe. * Responsabiliter l'équipe * Comprendre et cibler les risques Elle apprécie particulièrement l'idée de mettre en place une vraie relation de confiance entre le demandeur et l'équipe. Elle aime aussi le fait que, dans son essence, Shape Up ne demande pas à l'équipe de construire une solution mais de répondre à un besoin, en un temps limité. Cependant, elle manque de recul sur le sujet, et elle a l'impression que la communauté aussi. Elle essaye d'engager malgré tout un chantier avec un PO autour des appétits. Elle propose au PO d'arrêter de demander des US spécifiques à chaque sprint et de se focaliser sur les objectifs qu'il voudrait voir atteints à la fin du sprint (un peu ce qu'on pourrait aller chercher avec Scrum lorsqu'on travaille réellement avec les objectifs de sprint). Cependant, elle lui propose de décomposer son objectif en plusieurs sous objectifs et de leur assigner à chacun un appétit (ou un demi appétit). Elle propose ensuite que l'équipe utilise le sprint planning pour proposer un découpage en "étapes" de leur réponse au besoin, en restant dans l'appétit. Aprés un premier atelier avec l'équipe et le PO, ils décident de commencer avec 3 appétits par sprint. L'équipe se lance. Le premier sprint se passe bien mais ils rencontrent, lors du second, un souci de gestion du RUN... Elle devra ensuite explorer d'autres pistes : * Afin de récupérer plus d'informations sur Shape Up et notamment des retours d'expérience, Eva devrait se rapprocher de la communauté agile Lilloise. * Elle devrait également aider les équipes à mieux gérer le run en Scrum. [[Conclusion]]

Un servant leader se doit d'être au service de l'équipe, lorsque celle-ci en a besoin. Il montre la direction et accompagne l'équipe dans son atteinte, sans pour autant être devant à tirer toute l'équipe à bout de bras. On a l'habitude de dire d'un scrum master qu'il se doit d'être le servant leader de l'équipe. Mais on va pas se mentir, au lancement d'une équipe un Scrum Master doit souvent être plus chef d'orchestre, animateur et parfois ordonnanceur que servant leader. Il commence en mode scrum mom et fait tout pour autonomiser l'équipe de manière à ce que l'auto-organisation se déploie. Eva a compris le principe de servant leader, elle essaye d'accompagner le Scrum Master à passer dans ce mode, en laissant l'équipe s'auto-organiser, mais il passe rapidement tout de même en mode scrum mom, surtout lorsqu'il comprend que personne dans l'équipe n'a réellement eu de formation agile (en dehors de lui). De fait, il est monopolisé par les aspects d'organisation, d'accompagnement du PO... et se retrouve à avoir peu de temps réel pour faire de la production de code... Cette situation semble problématique, d'autant qu'il prend en compte sa disponibilité théorique dans la capacité à créer de la valeur à chaque sprint... Il fini par se sortir de la capacité de l'équipe (affichée lors du planning de sprint et parfois utilisée par le PO ou le management). Au fur et à mesure des sprints, il se rend compte qu'il a un peu plus de temps pour faire d'autres choses. Comme au départ il n'ose pas prendre d'engagement de réalisation pour l'équipe, il utilise ce temps pour de la veille, de l'évangélisation et notamment travailler avec Eva. Aprés quelques mois, l'équipe devient réellement autonome. Le Scrum Master commence à trouver du relai d'animation parmi les dev et peut s'attaquer à des sujets un peu plus systémiques. [[Conclusion]]

Ce n'est pas le première fois qu'Eva entend parler du WSJF. On lui avait présenté, la première fois, comme une manière tendance de gérer les matrices de priorité. On calcul le coût du delai en donnant des tailles de tshirt à la valeur produite par chacun des items de la liste, puis on donne une autre taille de tshirt à la notion de criticité temporelle, et pour finir on donne une notion de levée de risque à cette même liste, toujours sur une échelle en taille de tshirt. Une fois ces données récoltées, on les cumule pour obtenir ce qu'on appelle le "Coût du délai" puis on divise ce dernier par leurs tailles projetées en effort. L'explication s'était arrêtée là... Les plus alertes d'entre nous auront tout de suite compris pourquoi ca n'avait pas vraiment parlé à Eva la première fois. Avant d'aller dans une explication plus "réaliste" du WSJF, voyons ce que la première définition fournie à Eva amenait comme problématiques : * Pas de définition de l'acronyme * Eva n'a pas du tout compris ce qu'on appelle la levée de risque * A aucun moment on ne parle de l'aspect relatif des estimations prises en compte dans le calcul Donc, reprenons au début... WSJF ou Weighted Shortest Job First, la capacité de prioriser les travaux en fonction du plus petit effort pour la plus grande valeur dégagée. En effet, le WSFJ va diviser un "coût du délai" par un "effort de mise en oeuvre". Ce coût du délai utilise 3 notions : la valeur business / utilisateurs, la criticité temporelle , la réduction de risque / opportunité. Chacune de ces estimations se veulent relatives au sein du backlog (liste d'item évalués). On compare les éléments de la liste les uns par rapport aux autres. Si l'élément 1 apporte 5 fois plus de valeur que l'élément 2, on pourrait, par exemple, lui donner une valeur de 5 quand l'élément 2 aurait 1. On compare les choses entre elles plutôt que d'essayer de les mettre sur une table de valeur à l'échelle de l'entreprise. La valeur business / utilisateurs correspond exactement à ce que vous pensez ;) La criticité temporelle nous permet d'indiquer si des éléments de la liste ont une contrainte temporelle de délai de mise en production, d'engagement légal... La réduction de risque / opportunité permet d'indiquer si l'élément est bloquant pour un autre item, par exemple, s'il aide à lever un risque important... Comme on compare les éléments les uns par rapport aux autres, on essaye de garder une échelle de valeurs petite, des tailles de tshirt peuvent faire l'affaire à condition de les retranscrire en chiffres lors du calcul. L'effort pris en compte dans la division est également relatif, et posé par l'équipe de développement. Les avantages du WSJF sont nombreux : * rapidité de mise en oeuvre * facile à challenger par et avec les parties prenantes * explicite et facile à communiquer Aprés avoir lu plusieurs vraies retours et explications de cet outil sur Internet, Eva propose au PO qu'elle accompagne de l'appliquer. L'adhésion du PO est immédiate, celle du management un peu plus difficile mais sans énorme difficulté. Maintenant que le WSJF est adopté chez son client (au moins pour les sujets qui touchent les équipes accompagnées par elle) Eva continue son accompagnement de la transformation. Elle propose d'organiser un séminaire pour discuter de la vision produit chez son client et déploie une démarche adaptée à leur contexte. [[Conclusion]]

James a fait pas mal de recherches pour proposer à son client un organisme qui leur permette d'avancer vers une vision d'entreprise. Aprés plusieurs démarchages, il fini par organiser un rendez-vous entre les experts, lui même et son client. Comme tous bons experts, la société en question (VisionMaster), a fait des recherches sur le client. Ils arrivent en entretien avec le résultat de ces dernières. Il s'avère que l'entreprise entant que telle n'est que trés peu visible sur le net, ses créations un peu moins, mais la vision même de l'entreprise est illisible de l'extérieur. VisionMaster se propose de lancer un chantier orienté sur 2 axes: La vision de l'entreprise par ses collaborateurs et dirigeants et la visibilité de l'entreprise et de ses créations sur la toile. Impressionnés par le travail et l'engagement de James, les dirigeants lui proposent de piloter le projet vision (en plus de son métier normal, il va sans dire) et d'être le contact/relais direct de VisionMaster au sein de l'entreprise. Plutôt fière de sa nouvelle mission, James a une première réunion avec David, l'expert de chez VisionMaster affecté sur le dossier. Ce dernier propose a James de commencer par identifier les différents acteurs au sein du client qui participerons aux différents ateliers vision. James identifie une vingtaine de personnes, de la direction au développeur. David organise ensuite un séminaire "au vert", de deux jours, avec le groupe vision. Au programme du séminaire : * Premier jour: ** Matin, visite d'une entreprise de fabrication de yahourts, rencontre avec les dirigeants et discussion autour de leur vision. ** Midi, déjeuner gastronomique et session de travail autour de l'expérience "Yah