Il y a quelques mois, j’ai eu la chance de pouvoir animer, avec Sébastien Noulé, un atelier autour du management et de l’agilité. Dans cet atelier, nous parlions notamment des besoins des managés, en fonction de leurs caractéristiques (Baby Boomer, Génération X…), mais également des mouvements tels que le management 3.0 et l’agilité de manière générique.

On peut, ou pas, adhérer aux différents modèles de management et aux catégorisations des individus (X, Y, Z…), et les discussions lors de l’atelier montrent que c’est un gros sujet de débat. Mais ce n’est pas le coeur de mon billet d’aujourd’hui. J’aimerais disserter sur la question “Le manager Agile rend-t-il le management fragile?”.

Certes, le jeu de mot est intéressant, et il peut prêter à rire, mais je trouve qu’il ouvre à discussion.

Si vous suivez les tendances agiles et/ou dans le management, le terme de manager agile ne peut pas vous être inconnu. Pour ce premier billet, je vous propose de considérer le manager agile comme aguerri et donc qu’il est une personne qui accompagne son/ses équipes dans une gestion de projet agile tout en mettant en place des principes de délégation et en s’appliquant à rendre les gens meilleurs (hello Management 3.0). Le manager agile, de mon point de vue, est donc un accompagnateur du développement professionnel individuel dans le cadre de projets à forte création de valeur. Ce développement individuel peut d’ailleurs mener à ce que le collaborateur aille s’épanouir dans d’autres horizons que ceux proposés par l’équipe ou l’organisation.

Maintenant que cette base est posée, intéressons nous à la seconde partie de l’interrogation (…” rend-t-il le management fragile?”). J’aborderais, dans un prochain billet, les effets d’un manager agile débutant, hésitant, mal aiguillé sur le management au sens “Techniques d’organisation et de gestion des entreprises et pratiques de la gestion de l’humain en société”.

Le terme management pouvant aussi se référer à la “structure hiérarchique d’une organisation”, c’est sur cet aspect que je vais m’attarder.

Si le manager agile évolue dans un environnement qui le comprend et l’accompagne (entreprise agile, entreprise libérée…) ou qui est en pleine transformation, alors je ne vois pas vraiment en quoi celui ci pourrait fragiliser la hiérarchie. A moins qu’il ne s’adapte pas lui même au contexte (on pourrait alors se demander s’il est vraiment agile…).

Cependant, prenons le cas, qui n’est pas si isolé que ca, d’un manager agile au sein d’une organisation non agile. La plupart des coachs auront comme moi rencontré des managers ou des équipes qui se lancent dans une transition agile en indépendance de l’organisation. Dans ce cas, s’ils atteignent un niveau agile élevé uniquement au sein de leur équipe, on peut entrevoir de potentiel soucis avec le management pour lequel les effets fragilisants peuvent alors être nombreux.

Une équipe en roues libres

Une équipe agile unique au sein d’une entreprise, avec un manager agile, peut être considérée comme un trublion, un glitch, une erreur dans la matrice… Et les membres de cette équipe peuvent alors se sentir dans une situation d’exception. Ces exceptions peuvent être parfois bénéfiques mais elles peuvent aussi engendrer des problèmes.

C’est souvent compliqué, en tant que managé, d’avoir un manager au top (même s’il n’est pas agile) et de se rendre compte que toute la hiérarchie n’agit pas de la même manière. Ça ne veut pas dire que celle-ci n’est pas efficace, ça dénote une grande différence de fonctionnement.

Notre manager agile, lorsqu’il est un personnage unique dans la hiérarchie, peut amener ce déséquilibre. Et les membres de son équipe pourraient souffrir de ce dernier.

Il m’est arrivé de rencontrer des membres d’une équipe impeccablement managée de manière agile, qui se sentaient tellement différents des autres collaborateurs de l’organisation qu’ils ne se voyaient pas continuer très longtemps dans celle-ci:
-Peu de perspective d’évolution au sein du dispositif agile et celles en dehors ne les attiraient pas.
-Des comportements envers les autres managers qui pouvaient paraître rebels, alors qu’ils reflétaient juste une recherche des raisons derrière les décisions managériales.
-Un profond sentiment d’injustice car tout le monde n’était pas logé à la même enseigne…

Pour ces équipes, ou plutôt, pour les individus au sein de ces équipes, il peut donc arriver que la position hiérarchique du management soit fragilisée par l’excellence managériale agile de leur responsable direct.

Le regard des autres équipes

Il peut être extrêmement gênant, pour la hiérarchie, de voir une équipe fonctionner différemment des autres. C’est surtout le cas lorsque cette équipe est particulièrement épanouie dans son agilité, dans sa délégation managériale… et que donc elle montre des signes alarmants de bien-être au travail alors que les autres équipes ne sont pas dans cet état de félicité ou d’ouverture.

Amis coachs et agitateurs, n’avez vous jamais rencontré des situations comme celle ci dessous?

Lors d’un accompagnement d’équipe, j’ai commencé à mettre en place des ateliers de serious gaming réguliers, à la fois en format brise glace mais également afin de lancer l’équipe dans une démarche d’amélioration continue. Après quelques ateliers sur des outils ludiques légers, j’ai commencé à parler avec la cellule coaching de mettre en place une session sur le parking avec un outil un peu plus bruyant (je ne me souviens plus si on parlait de corde carrée, de bâton d’hélium ou de balles supersoniques). Quelle ne fut pas ma surprise de me faire entendre dire par les autres coachs: “Euh, tu sais ici ça serait pas bien vu. Les autres équipes regarderaient par la fenêtre et en parleraient à leur manageur…”

Alors oui, il y aurait beaucoup à débattre sur cette phrase même et sur le fait qu’elle venait de coachs agiles, mais le point est que le regard extérieur sur l’équipe, et qui plus est des autres équipes de l’organisation, est important.

Dans un cas extrême, on pourrait facilement imaginer des équipes (ou individus) faire preuve de défiance envers le management sous prétexte que, vous comprenez, “l’équipe du manager agile elle, elle s’amuse”… Certains y verraient une opportunité de lancer une transformation plus importante, moi je vois aussi une fragilisation potentielle de l’organisation…sformation plus importante, moi je vois aussi une fragilisation potentielle de l’organisation…

Une stratégie d’entreprise dissonante par rapport au produit créé

Une équipe agile, correctement managée, travaille dans le but de répondre au besoin des utilisateurs. Mais que se passe-t-il lorsque le produit créé répond parfaitement au besoin mais n’est pas concordant avec la stratégie d’entreprise?

Dans le cadre d’une entreprise en transformation ou déjà sur une mouvance agile, on imagine bien que cette dernière adaptera sa stratégie ou discutera de la vision produit avec le PO afin que tout s’aligne. Mais que se passe-t-il lorsque le management ne suit pas? L’équipe continue-t-elle à développer son produit? Le produit est-il arrêté?

Certes, cette situation est, espérons le, plutôt rare. Mais pour le cas où elle se produirait, la hiérarchie peut-elle se sortir indemne de la situation? J’émets des doutes.

Le mot de la fin

J’aime à penser qu’un vrai bon manager agile saura identifier les risques présentés ici, avant que de vrais dégâts se produisent, et qu’il aura alors à coeur d’essayer d’éviter les travers. La communication, la transparence, le dialogue avec la hiérarchie sont autant d’outils qui lui seront alors nécessaires. Ensuite, il existe bon nombre de personnes ayant déjà rencontré ces situations qui seront à même d’apporter leur aide et soutien.

Dans tous les cas, peut-être qu’en ayant lu ces quelques chapitres, il sera un peu plus équipé pour reconnaître sa potentielle singularité dans l’organisation.

Je pense, pour finir, que la réflexion sur la dissonance entre les stratégies d’entreprise et les besoins réels des utilisateurs et/ou des collaborateurs ne doit pas s’arrêter aux seules équipes agiles ou avec des managers agiles. En effet, en discutant avec les relecteurs de ce post, un sujet est ressorti: “toute équipe qui s’engage dans une libération peut rapidement se retrouver dans une situation d’asynchronie par rapport au reste de l’écosystème de l’entreprise”. Il semble que ces situations mènent assez souvent à une disparition de ces équipes, généralement via le départ de leurs membres pour d’autres horizons professionnels…

Relecteurs: Sébastien Noulé et Stéphane Delbecque